总结世界名企的朴素真理“十六字诀”
真理总是朴素的：世界名企的“十六字诀”
“真理总是朴素的”，经过较长时间的独立思考，我逐渐感到世界名牌企业的竞争高招既不那么神秘，也不那么复杂，概括起来只有十六个字： 一点穷追，外散内聚，以柔克刚，异想天开。
中国企业家和外国企业家的大脑，在化学物质成分和结构上是没有什么差别的（更莫说差距了），但为什么与世界名牌企业相比，中国企业的差距又那么大呢？每每想到宝洁每年近２００亿元人民币的广告费、英特尔一年的销售收入竟然达到１００００亿元人民币，微软的市场价值已高达３２０００亿元人民币（每年仅科研费就超过了２００亿元人民币）时，我的心就一阵阵的绞痛不已。
这其中一定存在什么问题，一定存在什么大问题，而且问题主要存在在企业家身上（员工及中干的责任是很小的）──存在在企业家的大脑中。
这个问题不搞清楚，我们追赶世界名牌企业的步伐是怎么也快不起来的。
怎样才能搞清楚呢？似乎有人曾告诉我们说，只要多读读外国人所写的有关著作，这问题就能轻松地搞清楚了。
可是，现在翻译与编著的外国管理经营类的著作，部头越来越大、系列越来越密，简直叫人有些透不过气来了，且莫说忙碌终日的中国企业家没时间读那么多的书，就是教企业经营管理的教授们也感到吃力了，在越读越吃力的日子中，我开始怀疑这里面是否存在一个陷阱──一个有意无意中制造出来的大陷阱。
更催命的是，每一部书或每一系列的书都宣称自己是最新的、最重要的、最关键的、最具决定性的企业竞争高招（是啊，你瞧，企业战略、名牌战略、ＣＩＳ策划、营销企划、×管理模式、企业文化、公关战略与策略、ＭＢＡ教程……哪一个命题从表面看来不是与企业生死悠关的呢？），叫诸多企业家读也不是，不读也不是，须知到目前为止，许多中国企业家的文化素质、抽象思维能力并不是很高的埃
世纪之交的中国企业与外国企业之交战，其实力对比常常使我联想起中国革命史上的井岗山时期（当然任何比拟都不可能是那么准确的），如果这比拟勉强能够成立的话，那么，谁来给我们一个决胜当代的“十六字诀”呢？
“真理总是朴素的”，经过较长时间的独立思考，我逐渐感到世界名牌企业的竞争高招既不那么神秘，也不那么复杂，概括起来只有十六个字：
一点穷追，外散内聚，以柔克刚，异想天开。
一、一点穷追
世界名牌企业的第一竞争高招是认准一点后像猎豹追逐野鹿一样穷追下去。
先是认准一点： 如英特尔认准了芯片、微软认准了操作软件、诺基亚认准了手机、可口可乐认准了饮料、柯达认准了胶卷、波音认准了飞机、劳斯莱斯认准了超级豪华轿车、瑞士某公司认准了军用小折刀、日本某公司认准了婴儿尿布，等等。最有趣的是日本冈野工业公司，它也只认准了一点，即只做手机、手提电脑锂电池上的密封套，其他什么都不做，居然市场占有率高达１００％，年产值高达５亿日元，公司却只有５个人，。
一个企业置身商界犹如一个人置身社会，其生命的旅途中，形形色色的诱惑是很多的，也是容易走上岐途的，可贵的是世界名牌企业一旦认准了属于自己的一点之后，不仅能抗拒诱惑，而且为了将全部力量集中在这一点上，敢于舍弃其他的一切，最典型的例子是诺基亚。１９９０年的诺基亚，因产业领域过宽而濒于破产边缘，后来老总决定只认准一点──只认准手机这一点，将其他产业全部舍弃（包括卖掉一个年利润８００万美元的制药厂），５年后它便东山再起了。
然后是穷追不舍：
世界名牌企业敢于朝那认准的一个点猛追下去，调动一切手段狂追下去，十年百年不动摇地死追下去，追得死心踏地，追得登峰造极。
如微软２０多年疯狂追逐的，不过是一个电脑操作软件而已；松下、索尼、东芝朝着家用电器王国已不倦地追了半个多世纪了；李维牌牛仔裤、可口可乐、万宝路香烟、宝洁系列化妆品、福特汽车、奔驰轿车、ＩＢＭ电脑等更已被公司创始人和继承人一口气追了百年左右了。
微软，从视窗９５追到视窗９８、又追到视窗２０００，追出了世界首富和庞大的盖茨帝国；英特尔，从２８６追到５８６，又追到奔腾１、２、３代，追出了世界电脑芯片市场的无双霸主和令人高山仰止的领袖品牌；就拿穷追婴儿尿布（这绝非高科技产品）的日本×公司来说吧，由于人力、物力、财力的集中使用，使它生产的婴儿尿布在花色、品种、质量上占了绝对优势，在世界市场上的占有率一度高达６３％。
（请注意，当世界名牌企业多点出击时，失败者照样大有人在，如飞利浦上大家电、东芝上台式电脑、ＩＢＭ上复印机、施乐上台式电脑时都败了，一度大规模多元化扩张的克尔斯勒、诺基亚也失败了，它们能一下子为新产品新产业投入几亿甚至几十亿美元都铩羽而归，这更值得中国企业警惕了。）
以此为镜，中国企业竞争招数的平庸软弱顿时暴露无遗：
我们的很多企业──只有几千万几亿元人民币的企业太喜欢多点出击了，前有折戟沉戈或遍体鳞伤的巨人（它如果在电脑领域穷追下去该有多好？）、太阳神（它如果穷追下去，成为中国口服液市场的龙头老大有什么不可能呢？）；后有爱多闯入群雄林立的彩电领域（为什么不能顺势直杀ＤＶＤ的老巢？）、长虹拐入“领土早已瓜分完毕的”ＶＣＤ、空调领域（为什么不敢乘胜挺进数字电视机的王国？）……哦，看看报纸上那些不断成立的新集团公司吧，其注册资金鲜有超过１０亿人民币的，却一个个气吞山河、豪情万丈，其涉猎领域同时包括了房地产、餐饮娱乐、高科技、生态农业、影视制作、广告产业、信息咨询等等。
我们的不少企业也太爱中途折返了，进军某一产品或产业领域时，开初不可一世，志在必得，稍遇强悍对手或受到几番挫折便慌忙转进另一领域，一切从头再来，殊不知这一领域也照样是狼烟四起、强手林立的。有的企业，从诞生到死亡的数年间竟转换了几个不同的产业领域，实可称为笑谈。
上述两类企业，在某些偏远的市县，在中国的市场经济未能成熟时，在世界名牌企业未能杀到帐前时或许能勉强支撑下去，某些时候还可能创造一派小小的辉煌，但除非出现神话般的奇迹，它们都是没有远大前程的──绝对没有！
二、外散内聚
世界名牌企业的第二竞争高招是外部散得极开，内部聚得极紧。
当一点穷追下去的时候，企业是会越来越大的，大到了一定的时候（请注意，必须是大到了一定的时候）它是应该散开、必须散开的。
一种是原地散开，即企业在原地扩大规模。如丰田，原地扩成了一座世界闻名的汽车城；如硅谷，荟萃了几千家高新科技企业，扩成了世界高新科技之都；如好莱坞，大手招揽着世界一流的影星、导演、编剧等，扩成了世界第一电影名城。
另一种是平行散开，最典型的是麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福、希尔顿饭店等，它们将一处成功的经营模式克隆出千百处来，布满世界各地，同样获得了巨大成功。
第三种是立体散开，即以原创企业为内核，然后到处设产品、产业基本相关的分厂或分支机构，如摩托罗拉、惠普、飞利浦、松下、可口可乐等，走的都是这条道路，其业绩也一样令人惊叹。
最后一种是全息散开，即同时横跨很多完全不同的产品与产业领域，什么东西都敢做，什么地方都敢去扩张，不过，这种企业在世界名牌企业中已经像恐龙一样绝迹了。
这几种散法当然一点都不难学，中国企业也很快都学会了（包括已经绝迹的全息散开），但成功的却极少，这是为什么呢？原来，世界名牌企业无论采用哪种散法的散开，也无论散得多开，都只是一种外观、一种表象，它的内部（或内在）其实还是聚合在一起的，通过某种聚合物紧紧聚合在一起的。
那神奇的聚合物是什么呢？
就销往四面八方的产品来说，最重要的聚合物是质量。如宝洁公司３１个品牌的产品，质量都是第一流；如可口可乐的产品，在中国、日本、美国的味道都是一致的；如麦当劳的产品，吃遍万家仍吃不出味道上的差别；８０年代，日本家电横扫中国家电市场，也正在于它的高质量。质量一散，什么都散了，再好的包装、广告、公关也不过是自我丢丑，再好的售后服务也从根本上于事无补。
就走向千万人心中的品牌（品牌是产品的升华，是产品的高级阶段，其质量关已经过去了）来说，最重要的聚合物是形象。如万宝路的牛仔形象，几十年来何曾散过？力士香皂的国际大明星形象，几十年来何曾散过？米老鼠唐老鸭的系列动画片拍了不知多少，两个小动物那幽默可爱的形象何曾散过？００７系列影片中的英雄、美女、豪华加惊险的形象，演员换了几代却何曾散过？无论在什么国家，家乐福商场那价低得惊人的形象又何曾散过？为什么一旦有新的海外品牌进入中国，中国的原有品牌立即就感到巨大的生存压力呢？最主要的压力就来自于这种形象压力。
就不得不开办许多分厂或分支机构的企业来说，最重要的聚合物是管理（现在的提法多为企业文化──它是管理的新境界），中国企业所直接感受的外资企业的厉害，其最厉害的也正在于管理上。如在世界各地开了数万家分店的麦当劳，没有一个强有力的管理简直不可思议；要保证可口可乐、惠普、佳能、摩托罗拉在中国的分厂制造的产品与本土一致，仅靠输入先进的设备和技术是不够的，必须同时输入先进的管理。
（即便曾经显赫一时的世界名牌企业，当它的聚合物出了问题时，也同样会在竞争中败北。如英特尔芯片、松下彩电出了质量偏差时市场照样一片哗然；如号称要在中国开１０００家大型连锁店的日本八百伴由于管理上出了问题，结果连本土的公司都宣告破产了。）
与之相比，中国企业与世界名牌的高下立见分晓：
平心而论，中国企业的外散能力是可以的，而且往往比世界名牌企业散得更开、更大、更乱，有的甚至乱成了全息散开，但内聚就差远了，差得太远了，其核心原因在于聚合物太差。
产品质量普遍偏低，有高有低，时高时低，如笔者自己就经常苦于买不到一条高质量的拉链、多用插线板、台灯等日用小商品；我买的商品房住进不久就发现裂缝和渗水；我为儿子买的国产收录机的录音带窗盖不久就坏了；我买的家具和办公家具的锁很快就坏了……报纸上那几乎每天都有的消费者投诉就更不必说了。
品牌形象呢？多数产品没有，少数有的也往往是时有时无、时这时那，谁能说清成龙、周润发、刘德华、刘晓庆、巩俐等大牌明星究竟属于中国哪种品牌的形象？那个头发熬白了的阿香婆如今到哪儿去了？
就管理上来说，我们的许多企业连基础性的管理都不过关，更何谈高层次的企业文化，有些企业的管理水平连不散开都难以维持，它却还在拼命的兼并人家。我亲自策划过的一个企业就是怎样的，仅听老总之言，觉得该企业充满生机，前程远大，但越深入调查我越发感到不可思议，在那种相当初级甚至原始水准的管理下，企业内部已是隐患重重了，老总却整天在外忙着洽谈兼并收购其他企业，一时间我真的是哭笑不得。
三、以柔克刚
只要学到了以上两招，一个企业便能够站起来了，足以傲立现代企业之林了。但事情并没有到结束的时候，因为达到同样水准的企业不会只有一家，它们之间的商业战争才刚刚开始，胜负还远未定局。于是，世界名牌企业亮出了第三个竞争高招：以柔克刚。
刚是什么？是消费者，是市场占有率，是销售收入，是纯利润，其核心之刚是消费者之刚。现在的消费者，商战的十八般武器已见得多了，上当也上得多了，一个个均是铁石心肠、具金刚不坏之身了，任你广告轰炸、公关引诱、新闻炒作、促销窍门、赠品诱饵……他们头颅高昂，不肯轻易俯就。
但聪明透项的世界名牌企业却用“柔术”轻轻化溶了消费者的“刚性”，一如当年武当宗师张三丰，凭看似柔若无骨、触如软棉一团的太极拳，打得诸多刚勇蛮悍的武林高手一一俯首称臣。我感到这一招真是“狡猾狡猾的”，也是越来越被广泛运用的。
第一柔是服务之柔，它柔如夏日的雨水、冬日的阳光，让消费者的感觉非常良好，其经典之作是希尔顿饭店那永恒的微笑。另外，卡尔登饭店电脑数据中的２４万个顾客的个人档案、美国某酒店为孩子准备的２４小时不歇业的游戏室、康乐室……都是想起来都令人心头舒畅的范例。
第二柔是感情之柔，它柔如密友的细诉、情侣的幽怨，让消费者的心湖荡起层层涟漪，其经典之作麦当劳为儿童生日所开的欢乐庆祝会。其他如日本罗曼蒂克公司在情人节推出的心形巧克力中加上的“你的存在，使我的人生有意义”、“允许热吻一次”……也是听起来叫人如沐春风的佳作。
第三柔是文化之柔，它柔如轻音乐的演奏、抒情诗的朗诵，让消费者的精神得以升华，其经典之作是日本保险公司高价购回的西方名画，摆在大厅里任人免费观赏，大赚观众的好感，其他如先推影片、再推商品的变形金刚玩具、美国的名人宾馆、日本的文化人宾馆……都是表面上远离金钱味的妙计。
（世界名牌企业忽略或放弃柔术的时候，也往往是它们触霉头的时候，如雀巢，居然曾与一慈善机构打公司，官司打赢了，形象却垮了，销量也滑落了，只留下一个刻骨铭心的教训。）
在以柔克刚这一竞争层次上，未入门的中国企业还多的是：
服务之硬显而易见，许多营业员甚少与消费者──即使消费额很高的消费者交成知心朋友，组成了“老顾客俱乐部”的商场也少得很；有的营业员对所谓的“逛商场的和买商品的”两类顾客态度径渭分明；有的商场动不动就使用搜包、搜身、扣人等野蛮的手段；有的营业员在商品售出前脸笑得稀烂，款一到手面部肌肉立刻绷得帮紧，天才的喜剧演员也自叹不如；有的企业更是自持有理，宣称要“不惜一切代价”与消费者官司打到底。
另一常见之硬是广告之硬，一掷近亿元的××奶那“记住，每天喝一瓶××奶”的口气太硬了；诸多ＶＣＤ广告那刚劲浑厚的语言，像是在发布全国战争动员令；秦池花了天文数字般的钞票，消费者始终没有发现“永远的绿色”在哪里（如果用来栽３００万棵树我们一定看得见了）；某些老总爱说的一句话是“这次准备拿××万广告费进行轰炸！”听听，消费者是什么东西？好象是萨达姆的“飞毛腿”导弹发射架或南联盟的军事设施。
在“以柔克刚”这一招上，中国的企业还有得学，够得学。
四、异想天开
本文一般可以到此结束了，因为能够运用上述三招的中国企业已经了不得了，如果它现在很小，不久一定会做大；如果它现在较弱，不久一定会变强；如果它现在已经够强大，其加入世界名牌企业行列的日子不会太远了。
只不过，放眼２１世纪，放眼已经到来的知识（核心是创意）经济时代、十倍速增长时代……只会上述三招的企业虽然已能丰衣足食了，却仍未能抵达企业发展的最高境界，仍有相对意义上的、相当程度上的危险，不敢高枕无忧。
世界名牌企业最后的最绝的也是最令人生畏的竞争高招是：异想天开，──即经常来一点狂热的疯狂的、超前的太超前的、令人目瞪口呆的难以想象的不可思议的新东西，以此一举打破僵局，取得惊人成功。
如果说前三招属于正招，那第四招便属于奇招，这一招令竞争对手极难学，因为它无中生有且来如闪电去似疾风；这一招叫竞争对手也无法跟，因为它的每一式截然不同，一旦用过便永不再用。如若不信，请看看以下这些例子：
索尼公司总裁见一女中学生一边跳绳一边拿着一部较大的收录机在听，他敏锐地感到如果生产一种微型收录机肯定有市场，不用再作什么调查，他立即组织了生产并获得成功……这一招防得了吗？
外国某微波炉的厂商投资先进技术改良微波炉，其目标竟是希望做出可以冒烟的微波炉，让使用者能享受昔日用炉灶烹饪的古趣……这一招是不是简直有些荒诞了？
金利来领带，居然在中国先打上两年的广告却不提供一点货源，让市场整整“饥饿”了两年后才供货……这一招几人敢用？
美国一时装公司，全力资助一位美貌女郎参加总统竞选，虽然失败的结局早已注定，可它的时装却通过竞选活动展示无遗……这一招你说绝不绝？
美国一位玩具商人，顶住同行的嘲讽，生产一种丑陋无比的昆虫玩具（以往儿童玩具都是漂亮好看的），最后在市场上卖疯了……这一招平庸之辈敢为吗？
电脑软件该摆在哪里卖？一般回答是电脑商场或公司，可微软的“视窗９５”进军台湾时却将其摆在１１００家超级市场卖……这一招也算破天荒了吧？
企业需要人才，但企业需要的只是有文凭的人才吗？不！索尼老总当年一声大吼“让学历见鬼去吧！”、“烧掉文凭！”……这一招至今回声隆拢
面对这一竞争高招，中国企业更是满面羞色、无言以对：
我们的产品开发大多中规中矩：先是数月数年的调查、再是数年十数年的研制、再数月数年的营销，一如旧时考八股。
我们众多的商店商场最喜欢追风，人家干什么干得成功了，大家便不顾一切的一哄而上，直到同归于荆
我们那么多的厂家商家仍然热衷于打低级别的降价战、仍然陶醉于在广告中一个劲的自我吹嘘“××国际金奖”、“××销量第一”、仍然停留在“人才与文凭是对等的”老式管理思维上……
最可怕的我们许多企业的老总（包括不少广告公司的老总），迄今仍然拒绝异想天开、躲避标新立异、讨厌奇谈怪论，疏远创意思维、对创意专家不感兴趣、对创意策划毫无所知……他们离世界名牌企业的差距之远，我相信读者诸君现在已经看得十分清楚的了。