如何管理核心员工？
随着经济全球化后完全市场化的激烈竞争，企业必须从根本上实现管理理念的转变和创新，建立起与知识经济环境相适应的管理体制和运行机制。从人力资源管理角度而言，就是由重视人本管理和能本管理转向以核心员工为载体的核心能力管理。
企业核心能力的源泉--核心员工
核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用，并在某方面“不可代替”的员工。它包含两个层次：第一层次是“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。
因此，核心员工是：他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。例如就民航企业而言，空勤飞行、空中交通管制、机务维修、运输服务等人员是企业的核心员工。要培育和增长核心能力，就应重视对核心员工的人力资源管理。
建立以核心员工为载体的人力资源管理体制
|博锐|31
从本质上讲，人力资源管理本身并不能为企业创造价值，它只能附着在其他组织要素上加速企业价值的创造。人力资源管理本身也不是目的，它只是辅助企业达到其经营目的的手段。以核心员工为载体的核心能力管理理念是对人本管理和能本管理的有效整合，通过对核心员工的管理创造企业的核心能力，进而使企业获取竞争优势。
1、激励核心员工。美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃、最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。只要企业有效地利用核心员工，激发他们的潜力去实现企业目标，则他们完全可以长期高效地为企业创造更多价值。
当今公司内员工的构成日趋多样化，这种多样化表现在年龄、性别、学历、性格等方面。对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。
激励核心员工，通常有以下几种方法：
（1）股票期权（STOCKOPTION）。这已成为当今跨国大公司和网络公司激励人才的最重要手段之一。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜。例如华为技术有限公司股本结构为：30％的优秀员工持股；40％的骨干员工有比例持股，10－20％的低级员工适当持股。
股票期权是应用最广泛的一种前瞻性的激励机制，只有当公司的市场价值上升的时候，享有股票期权的人方能得益，股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值，从而与自己的利益直接挂钩。这也是一种风险与机会并存的激励机制，所以股票期权的潜台词是：“只有好好干，公司上去了你才能得到报偿。”
（2）工作内容激励。如何让一位才华出众的核心员工保持旺盛的创造力呢？第一，轮岗。指同一人在同一岗位不能工作太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。第二，在工作中加入新的内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题。第三，培训激励。企业常见的管理误区是急功近利，希望招聘到的人一进公司就能发挥作用，而忽视持续教育对保持企业核心能力的重要作用。培训不仅能帮助核心员工改进技能，提高效率，而且也是提高他们对企业的认同感并最终降低流失率的重要手段。目前国际上一些知名的企业，就非常重视员工培训的投资。
（3）有竞争力的薪酬。核心员工是同业竞争对手争夺的对象，企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的薪酬。这种高薪不仅表现为比本企业的普通员工薪水高，而且应不低于人才市场上该岗位的平均水平，否则难以留住他们。对一些公司来说，在某些情况下，事业的成败往往操在高级管理者或一两名高级技术人员的手里，所以公司会愿意对他们下大的本钱。
为核心员工提供高薪还因为核心员工能创造出两种极为重要的垄断：技术垄断和人力资源垄断。引进和购买的技术，无论多么先进，往往会受制于人，无法形成垄断，唯有由核心员工创造的自有技术，才能形成技术垄断；企业一旦管理和使用核心员工即形成人力资源垄断，他们就能为企业创造成本、价格、市场等多方面的优势。这两种垄断是企业核心能力的重要表现，是竞争对手难以模仿和获得的。而企业的超额盈利能力皆可归因于核心能力。
2、制衡核心员工。核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同行业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知已知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。
适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：
（1）招聘把关。越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。
（2）适当分权。不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。
（3）培养内部人才市常即形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力，例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。
（4）注重知识产权及相关法律问题。如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。
3、建立核心员工的动态管理模式。企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确的说是核心员工的竞争。企业应当珍惜和管理好这笔宝贵的资源，留住核心员工，否则核心员工的流失也就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失。更严重的还会使企业陷入困境。
（1）合理规划。管理企业核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 ，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基矗
（2）加强沟通。同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见，了解他们对职业发展机会、人际关系和工资等的满意度如何，并对发现的问题及时处理，以不断促进员工的关系，创造良好的工作环境，避免核心员工突然提出辞职情况的出现。
（3）适当激励。对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
（4）定期评估。每隔一个季度或一年，对公司核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大，公司能否吸引到外部的优秀员工加入本公司，同业其他公司在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。
随着科技、教育、人才为三大支柱的知识经济时代的到来，企业必须牢固树立“人力资源是第一资源”的观念，全面提高人力资源的管理和开发，以动态模式管理核心员工，以求在激烈的市场竞争中立于不败之地。