公司有哪些潜规则？
当传销风潮席卷全国的时候，只有一种人觉得恐惧，就是了解“洗脑”内幕并且没有被洗脑的人。参与传销者已经被彻底“洗脑”，他们作为传销组织虔诚的信徒，生活在亢奋的幸福中；而身处局外的旁观者，除了对受到的传销骚扰感到厌烦和对媒体报道的传销黑幕好奇以外，基本没有什么大的感觉。
“洗脑”是组织行为灌输和强化的极至，用“洗脑”来形容公司文化传递或许有些让人难以接受，但从本质的方法层面来看，两者没有根本区别。不同的判断根源于我们的是非标准，被知名公司“洗脑”代表一种“新生”，而被非法组织“洗脑”则是“堕落”。
无论是知名公司还是非法“传销”组织，在他们的“洗脑集中营”里数天的培训和强化，足以让你改变思想和行为。
“洗脑”从培训开始，被制度激励和约束，在生活细节中养成，这是一个闭合的系统。下面是对20家知名公司“洗脑”32种方法的总结：
1. 拉练——团队精神的杀手锏
45公里的行军，尤其是在夜里，对于长期蛰伏于办公室的员工，无异于一次人生二万五千里长征，这是LG电子革新培训中最后一夜的考核。每组员工必须在规定的8小时内到达，并且不能有一名员工掉队。拉练路线都是空旷或者偏僻的野外，足以让员工感觉到孤独感和恐惧感。这是LG建立团队精神最为有力的杀手锏。
2.爬山——颠峰战将训练营
4天3夜的“巅峰战将训练营”已经成为明基培训中的一个传统保留项目。台湾明基团队中的中高层管理人员每年都要分批攀登海拔4000多米的台湾当地最高的山峰——玉山。这个活动最重要的目的是使员工对明基的公司文化产生认同感。经过这次刻骨铭心的培训，很多员工的团队观念都会有很大改观。
3.五星级宾馆——塑造精英意识
员工出差必须住五星级酒店，坐出租车必须是当地最贵的出租车，否则，公司财务人员将不给员工报销更为便宜的费用，这是宝洁员工出差报销费用程序的规定。毫无疑问，宝洁人精英主义的文化就是通过这样的方式区别于其他公司。
4. 誓言、口号——记住核心理念
沃尔玛的员工在进入沃尔玛之时，都会跟着主管发下如下誓言：“从今以后，每当有顾客走近我身边3米，我就会微笑，看着他的眼睛，并去招呼他，我敢向萨姆（沃尔玛创始人）发誓。”而LG的员工每天都要喊各种口号。
5. 股票奖励——做公司的真正主人
设置“诱导”员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资），公司利用员工认股计划鼓励员工购买股票与公司成为利益共同体，促使员工在心理上高度认同。有什么方法能比让员工用自己辛苦赚来的钱购买公司的股票，成为公司的主人更让他们相信组织呢，宝洁，就是这样为“员工”洗脑。
6.内部杂志——公司就是你的家
百安居建材连锁公司拥有自己的内刊《橙风》。这份内刊除了对百安居(中国)的重大消息、新闻进行报道之外，更多的是关注员工，介绍员工的优秀事迹，交流成功经验。而GE的公司杂志《GE LIFE》，办刊的宗旨就是告诉你：GE就是你的家，要为建设家庭努力工作。
7.卡片、照片——无处不在的提醒
强生员工卡片正面是中英文的员工信息，背面是公司的核心理念。GE的员工任何时候，都会随身携带写着GE理念的卡片。迪斯尼的公司到处都张贴着“米老鼠”“唐老鸭”“白雪公主”“七个小矮人”的照片，在沃尔特·迪斯尼的眼中：童话的创造者必须生活在童话中。
8.员工纪念碑——没有人被遗忘
美国佐治亚州Synovus公司推行“鼓舞型”员工文化，以至于投资一亿美元在溪边小路的路砖上刻上了公司所有员工的名字。公司总裁每月要同25名员工共进午餐，每位员工还会收到标有总裁通讯地址的五个贴了邮票的信封，以鼓励员工积极提供反馈意见。
9. 自由承诺——“最佳雇主”的慷慨
2000年开始，美国西南航空公司的每一位员工都将收到一份包括八项自由(保舰财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐)的“个人飞行计划”，该计划说明如何获得这些自由并提供相应的工具，将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给员工：“西南航空，自由从我开始”。该公司认为自由承诺能让“最佳雇主”这一称号深入人心起到内部激励作用。
10. 自我培训计划——为自己浇水
大通曼哈顿银行规定“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划。大通培训计划在员工提出基础上，由总行制定，再由培训主管部门汇总、实施。某员工在自我培训计划中这样写道：1月-2月，对银行内部环境和结构进行调查；2月-3月，对银行的不满之处做一个系统的总结。3月-7月，弥补自己不足；7月-12月，对银行的不足之处提出更好的建议。
11.公司“法院”——信仰即可得救
联邦快递公司通过设立“员工公平对待条例”，让经理人和员工对执行公司文化互动监督。员工如果觉得受到处分不合理，可以在7天以内投诉给他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告。公司很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里只有理念权威没有个人权威。
12. 设立基金——做员工的人生规划
松下幸之助设计了让员工“三十五岁能够有自己的房子”的“职工拥有住房制度”。并通过捐赠个人2亿日元设立的“松下董事长颂德福会”基金，激励松下人按公司设计的人生规划成长，通过实行支付意外死亡职工家属年金的“遗族育英制度”免除员工后顾之忧（日本员工过劳死现象非常严重）。
13. 修改20次——不可拒绝的“ 修炼”
当你进入新的公司之后，上司在两天的时间之内仅仅让你做了一个简单的报告，修改20次后通过的报告甚至和第一次做的没有什么区别，那么你应该兴庆，你开始溶入公司的理念之中。一个小小报告，包括所有公司理念，每一页报告边角都有公司理念、口号和标语，二十次修改之后，你还会忘记什么？
14. 招聘——不可告人的秘密？
不用羡慕有人进入你梦寐以求的公司，或许他们进入那个公司仅仅是回答对了某个切合公司理念的问题。一个亲历被招聘又进入人力资源部门工作的员工揭示了招聘的秘密：“当初我进入公司回答问题的时候，仅仅是因为我喜欢用‘我们’作为回答问题的主语，而非用‘我’。”
15.18小时找错——衡量自己能量
每天除去睡觉吃饭4个小时，剩下18个小时呆在生产产品的工厂，在每个生产车间流程中找出至少50个的错误。这是LG电子“革新”活动主体内容，上至CEO下至一般员工都必须接受。挑战自己的极限，挖掘自身的潜力，长达一周的培训结束，你会觉得自己“无所不能”。
15.植树——公益劳动中责任心塑造
当你在集体的劳动中种下一棵树，并且必须自己亲自维护这棵树的成长，你将需要有怎样的责任心？你将获得多大的成就感？三星电子每一期的新员工培训中无一例外的一项内容就是花一整天的时间，教员工种植一棵树，让员工提高工作的责任心和成就感。
16.蓝色盘子——谁和总裁共进午餐
作为飞速成长的汽车厂商，江淮汽车非常注重公司高层和员工的直接沟通。公司餐厅中的盘子分为红色和蓝色两种，如果谁随机抽到蓝色的盘子，就可以和总裁一起共进午餐，总裁也可以借此机会了解员工工作和生活，最重要的是不错过吃饭的机会传播公司理念。
17. 领导秀—— 建立软文化
“领导秀”在日本得到最成功的展现，很多日本员工上班时都会看见“老板”在公司门口毕恭毕敬的守侯。联想杨元庆接班柳传志的初期，大力开展“元庆运动”培养公司软性文化。每周一，杨元庆会提早站在公司大门口和每个进入联想的员工问好：“早上好，我是元庆。”而员工必须叫出“元庆”而不是“杨总”，你的手才会被松开。
18. 请回前员工——无法逃脱“魔掌”
麦肯锡在员工离职时会诚恳地要求留下联络方式，每年给他们寄生日卡和新年卡，并由董事或副总经理亲笔签名。定期给离职员工发公司近况，并不定期地要求员工回公司进行交流或者诊断。即便是你已经离开很久，你也会不知不觉中受到它的影响。
19. 生日惊喜——是否会感激涕零？
在你生日之时，办公桌上出现了上司给你的红包，公司广播中有给你点播的歌曲，老总和你共度生日……然而，这一切在你入职之时，通过档案就已经保存在公司员工管理系统中。当你成为公司正式员工，早在招聘之时你一生的生日庆祝方案已经准备好了。为此，你是否会感激涕零？
20. 葡萄——超越“水果”的奖励
联想内部曾有个不成文的规定，每个月的业绩达标之后，都会开一个水果宴，大家一起吃水果。食堂的墙上也会出现“某某事业部超额完成订单，每个人午餐奖励一串葡萄”这样的标语。其实在一定意义上，联想的“葡萄”已经超出了水果能够表达的意义，就好像三星电子的一顿“韩餐”，宝洁的一次“旅游”，足以让你在工作中鞠躬尽瘁。
22.排行榜——谁才是王者
戴尔每个月都会有一个全球的电话会议，每个事业部各自成组，评价谁能登上销售冠军的排行榜。如果你总是位居首位。你的事迹会成为公司刊物上描写的英雄行为，公司刊物的编写者时刻不忘英雄事迹的搜集。
23.音乐，歌曲——低谷时期兴奋剂
华为每次培训总是以《真心英雄》开始的，LG电子总是以《Global Top3》开始。当员工培训进入枯燥阶段，培训师会给员工播放Byong的《海阔天空》。这种音乐会让每个员工立刻亢奋起来。IBM更是编辑了《IBM歌曲集》，封面内页歌曲《永远奋进》写到：“与IBM一同前进，与伙伴们并肩工作。只要拥有勇敢的心，我们在任何地方都一往无前。”
24.家庭日——“收买”你的亲人
摩托罗拉中国公司通过经常举办的“家庭日”，邀请员工及其亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩的文体活动。“家庭日”中，不只有精彩的节目、快乐的笑声、丰富的奖品，更有温馨的天伦之乐，融融的联谊之情。摩托罗拉是靠公司文化吸引雇员的，当你试图跳槽的时候，或许第一个阻止你的不是摩托罗拉，而是你的家人。
25.专职前辈——师傅带徒弟制度化
丰田的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”，这位前辈担负着对所有事情的指导工作。专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。麦肯锡中国每年仅招聘20多个人，在实际工作中对新员工进行一对一训练，言传身受进行基本培训灌输公司理念与价值观。
26.新人日记——记录强化成长历程
雅马哈的《新人笔记》要求每个新入社员真实记录入社来每一天的感受，包括对公司的意见、研修和工作的情况及不明白的问题，上司对新入社员每天的笔记都要填写评语，一年后要交给劳动人事部。《新人笔记》完整地记录着每个新员工在公司的成长过程。《新人笔记》的印刷如同一本年历，到每个季节交替日期都有“要注意换衣服”、“不要感冒”、“最近读过什么样的书”这样关心和温馨的话，就连日常生活中应该怎样整齐着装，保持清洁，怎样与同事互相问候等最基本的生活常识都有叮嘱。
27.绘图游戏——“描绘”公司蓝图
雅芳公司给每一期员工培训安排绘图游戏，每队的桌子上摆着一排彩色画笔，培训师请每人画出自己所理解的雅芳公司。因为没有任何限制，有人画公司的办公环境，有人画产品专卖店，有人画有寓意的海和天空，有人画用笑脸组成的雅芳LOGO……画毕，培训师要求每队将队员的画合并成一幅画，代表本队对公司的理解。
28. “机会宇宙”星图——洗去记忆
微软培训师努力让员工脱离和自己过去相比较的巢穴，强迫大家习惯去看面向未来的“机会宇宙”。这是微软针对新员工公司理念设计的专门培训，以星图形式设计并张贴到培训室的墙上，鼓励员工思考未来会出现的机会。每当学员陷入细节争论时，培训师立刻指着墙上的“机会宇宙图表”问到：“你们在争论如何抓到这些大机会吗？”一次又一次，大家被从习惯的思维拉出来。
29，道德专线——伸张公司正义
摩托罗拉专门为员工设立了“道德专线”服务电话。道德专线为员工提供信息、忠告和建议等服务。员工可以利用它探讨任何疑虑或问题，处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。为了保密，该线未设来电识别功能。道德专线也可以通过电子邮件联系。虽然电子邮件不是匿名的，但员工可以要求道德专线对员工的身份保密。
30.学校计划——“洗脑”在“襁褓”
在德勤未来计划投资一亿五千万美元发展中国业务的计划中，有65%将专门用于招揽、培育及挽留人才，而“德勤专业财务人才基地”的理念更是提前输出到学校中。“税务精英挑战赛”是德勤着力培养顶尖税务专业人才计划中的一部分，通过与学校的密切合作为德勤在重点大学财务专业学生中形成了良好口碑。而肯德基更是鼓励员工直接回到大学母校宣扬公司文化。
31.网上大学——E构建网络社区
网络是经理人生活中不可缺少的，IBM建立了自己的网上大学，构建网络学习平台。员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。
32.精英俱乐部——自豪花旗
“自豪花旗”(Citigroup Pride)是花旗集团的第一个员工网络组织，组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”经常组织各种相关活动，例如，与花旗的全球多样化办公室联合，在纽约组织了一个“自豪”月项目。
披头士与《洗脑》
美国洛杉矶当地时间2001年11月29日下午13时30分，前“披头士”乐队的吉他手乔治·哈里森（George Harrison）在与癌症病魔进行了多年的斗争之后不幸在洛杉矶逝世，享年58岁。
《洗脑》（Brainwashed）专辑是哈里森逝世前最后录音。是乔治·哈里森最豁然、最真诚的传达性灵层面诸多感触，堪称生平最深入自我心灵的极至之作。标题歌《Brainwashed》直陈社会存在着各式各样蒙蔽人类心灵与意念，阻碍人类追逐真相的现况，提醒大家要能跳出这个充满洗脑机制的世界，重新思考自己的定位，重新自我实现，寻找真正的信仰，歌曲末段，哈里森在印度手敲小鼓tabla的伴奏下，进行一段印度经文的吟诵，当乐曲结束，你会体会到一种惊喜和伤感杂陈的感受。
作为披头士乐队重要成员的哈里森的去世，使20世纪乐坛奇迹“披头士”乐队的成员只剩两名。2004年英国杂志《滚石》请来55位当今乐坛举足轻重的音乐人评选摇滚巨星，披头士乐队以无敌姿态荣登榜首。可见披头士在二十世纪后半叶对世界乐坛的影响是举足轻重的。披头士乐队于1962年在英国利物浦由约翰·列侬(吉他手)和乔治·哈里森(吉他手)等四个年轻的小伙子组成。披头士作品诠释社会的思想性是后辈无法比拟的。乐队主唱约翰·列侬死后，哈里森一直作为披头士精神的延续者，虔诚的守护着乐队理念。《洗脑》作为哈里森封笔之作让我们永远记得这个超越商业“洗脑”的不羁灵魂。
企业理念培训游戏：青蛙大战
活动目的：
树立员工竞争与合作理念，培养问题分析与决策方法
器材场地：
室内外平坦的场地均可，12～16人一组（偶数为佳）；垫子为总人数的一半、毛线球16颗（与总人数相等）；边界绳两条
规则：
1.在相距6～8M的位置，以边界绳标出起点与终点
2.请伙伴依序采1、2、1、2方式报数，将整组分成两小队，由一组先攻并发
给一人一块垫子，另一组采取防守并发给一人2颗毛线球（软球），两方各自退到起点与终点线的后面
3.攻击方自起点线后出发，前进时必须两脚一齐青蛙跳，垫子则代替荷叶，如果站立在垫子上，则对方不可用球攻击，另外可用垫子来挡球
4.防守方必须站在线外以球攻击，在线内攻击无效
5.被击中的人员必须回到起点重来
6.计时5分钟，统计共有几人成功达阵，然后交换器材，攻守互换
分享重点：
1.你的小队组织原则是什么，游击战还是团体战？为什么？
2.攻守策略不同，导致什么结果？
3.任务中，你扮演何种角色？决定角色安排的因素是？不同角色对团队的贡献分别是什么？
4.你的需要被注意到了吗？个人的需求是否曾被提出？
“洗脑”调查
《中国财富》 “公司理念养成教育”调查中，共选取20家知名跨国公司（有优秀业绩和公司文化传承）和10家中国本土普通公司（公司理念不完善的成长型公司）。
从知名跨国公司回收的108份有效调查问卷中，绝大多数的员工（或前员工）确认接受过公司的“理念培训”，并认为在自己身上产生了积极作用，接近一半的员工认为所接受的培训就是一种“洗脑”行为。
具体统计结果如下：
75％的员工对任职公司的公司文化产生崇拜，认为自己工作在世界上最优秀的公司中；65％的员工能感觉到同事的行为带有明显的公司特征，如握手的方法、致敬的姿势、走路的形态和坐姿等；82％的员工对自己的工作满意，大部分员工表示如果没有特殊情况发生，不会考虑跳槽；12％的员工对离开现有公司后的新生活状态表示担忧；97%的员工能准确或基本正确的说出公司的核心价值观。
在没有对员工采取系统“洗脑”培训的本土公司，106份调查问卷显示，这些公司中的员工普遍存在跳槽倾向，其中：11%的员工承认正在通过各种渠道寻找更适合自己的工作；80％的员工表示在有更好的机会的情况下，自己会考虑跳槽到公司理念成熟的公司；35％的员工认为现有工作的发展潜力不大；48％的员工对现有工作缺乏安全感；63%的员工无法答出公司的核心理念，其中32％的员工表示自己的公司没有公司文化；28％的员工对自己目前的工作满意或基本满意。
跨国公司高级经理人和人力资源专家均看重“公司理念传承”的积极意义，而本土成长型公司领导者则认为：建立适合自己公司的核心理念并对员工进行彻底的公司文化教育势在必行。
《洗脑》将从培训到业绩考核，从薪酬设计到公司日常活动，向您展示的是无处不在的“洗脑”身影；从CEO到高级经理人，从普通员工到公司外延的供应商、代理商和客户，接近这些优秀的公司的任何人谁都不可避免被悄悄改变。
为了深入揭示优秀公司成功“洗脑”行为，《中国财富》锁定IBM、HP、LG、强生、宝洁、GE、联想、华为等公司进行调查，对公司通行的“洗脑”方法进行总结归纳，从理论层面到具体操作，全面展示“洗脑”全流程和方法。
“洗脑”，是所有被调查公司不愿意承认，却是实际存在的公司 潜规则。
来源：《中国财富》编辑：张一