软件公司的技术战略的详细信息

软件公司的技术战略的详细信息

软件公司的技术战略

对于高科技企业，特别是软件企业来说，技术永远是左右企业发展的关键因素之一。从IT产业过去几十年的历史发展来看，那些能够在竞争中发展壮大，并能保持长期增长的企业，往往是那些注重技术创新，并在基础研究项目上大规模投资的企业。这是因为，今天的软件市场事实上是技术主导或由技术驱动的市场，谁能够更快取得技术上的优势，谁能够掌握更多的核心技术和行业标准，谁就能在产品研发和市场推广上获得先机，就有可能在某一领域或某些领域真正具备可持续增长的雄厚实力。

从这个意义上说，一个成功的软件企业应当有明确的技术远景目标和长期的技术发展规划，这就是我们通常所说的技术战略问题。企业决策者必须有足够的勇气和耐心，在企业中长期开展技术储备和基础研究工作。也许，像研究院和实验室这样的机构无法为企业带来短期的收益，但完善、稳舰有远见卓识的技术战略总是能够帮助企业迅速积累起真正的竞争优势和发展潜力，总是可以在相当长的时间内保证企业的竞争力稳步提高。

研究院是技术战略的智囊团

微软研究院在微软公司中经常以技术战略智囊团的角色出现，为公司技术战略的制定出谋划策，对公司发展的远景规划提出建设性的意见。概括起来，此方面的工作内容主要包括以下几点：

研究院的学者、研究员们应当在技术研究的基础上，对技术的发展趋势，产品和市场的演变规律，有一个清晰的认识和把握。做研究不能只注重算法或理论，必须时刻关注产业的发展规律，在更高的层次上对市场和产品的演变进行总结和归纳。

对未来的预测是公司制定技术发展规划、确定研究方向的重要依据。尽管IT世界日新月异，发展迅猛，但我们还是要设法推测三五年以后的世界到底是什么样子，以便我们能提早储备技术资源，为未来的市场竞争积蓄力量。

研究院应根据自己对产业规律的总结和对市场前景的预测，为公司的技术发展设计蓝图，确定具体的研究方向。研究院所确定的研究方向应当是那些最能提高公司技术实力，最有利于公司技术积累的方向。

作为公司技术领域里最重要的智囊团，研究院通常以咨询的方式为公司决策层出谋划策。例如，向公司提供有关技术发展趋势的报告，帮助公司总结用户需求，分析市场上的竞争态势，为公司的战略和政策制定提出指导性意见等等。

和其他研究机构一样，研究院要时刻保持与公众的关系，注意通过各种渠道与政府、媒体、学术界、教育机构建立密切的联系，并将公司在技术战略上的想法及时地公之于众。良好的公共关系不但可以帮助研究院顺利地开展工作，也可以在战略层面上帮助公司赢得最广泛的支持。

为公司出谋划策

在战略方向和技术目标明确以后，研究院应当主动肩负起一个非常重要的使命：为公司出谋划策，为公司的经营和发展提出建议。研究院汇聚了大量公司内的技术专家和行业精英，在许多前沿领域都有深厚的积累和丰富的经验，如果研究院的工作只是在象牙塔里闭门修炼，其工作结果对公司战略发展无足轻重，那么，公司在战略研发上投入的资源就会白白浪费了。因此，从公司的技术现状出发，从市场竞争的基础环境出发，将最先进的技术理念和最权威的专家意见与公司经营管理的实践紧密结合，为公司决策层提供战略和战术上的指导或支持，这是研究院最直接、最有效的价值实现方式之一。

作为公司里一个相对独立的研发性机构，研究院的技术专家该如何与公司内部的相关人员有效沟通，该如何将专家的经验和看法顺利传达给企业员工呢？这实际关系到企业内部信息沟通和知识共享的问题。通常，企业内部沟通的方法有许多种。在微软公司里，比较常用的方法包括：

l 使用电子邮件传递信息；充分利用微软内部的“白板文化”，在“头脑风暴”式的讨论中获取知识；随时写技术备忘。

l 就某一技术方向的行业现状、发展情况、未来的趋势，作一个系统的介绍和深入的分析，并将其写成技术白皮书，供公司决策层和相关技术人员参考。

l 比尔·盖茨的“思考周”：这是微软的特色。比尔·盖茨先生每年都会抽一段时间，用“闭关”的方式独自思考问题。在“思考周”之前，盖茨会要求各部门，特别是研究院的员工给他提供大量阅读材料和技术建议。在“思考周”里，盖茨通常的工作方式是埋头阅读，随手写下他自己的批注，然后静静思考，最终作出一些对公司战略有较大影响的重要决定。现在在微软公司，除了比尔·盖茨以外，微软的CEO以及主管Windows、Office等重要产品的副总裁都会有这样的“思考周”。

l 比尔·盖茨的总结会：每隔一段时间，比尔·盖茨就会召集相关人员，对某个技术方向——有时是某个产品，有时是某项特定的技术——进行几小时甚至更长时间的总结和讨论。每次会议参加的人数不多，至多四五十人，都是该产品或技术领域的专家。会议一般要开三四天，会址往往选在僻静的郊外。开会时，每个人都可以对公司在该领域的发展提出自己的看法和建议，每个人也都可以在会上学到很多东西。在微软公司里，如果有谁能够参加比尔·盖茨召开的总结会，那就意味着他的工作得到了公司的认可，或引起了公司高层的关注。微软亚洲研究院每年都有两三次这样的机会，我们每次都试图利用这样的机会把我们认为最重要的信息传递给盖茨先生，希望我们关于技术战略的建议能被盖茨先生认可和采纳。

因此，研究院是公司的智囊，需要时刻把自己的研究成果和知识积累贡献出来，与大家分享。同时，研究院也经常靠提建议或出谋划策的方式，直接影响公司决策层的思想，影响公司的技术战略。研究院只有真正变成了公司技术思想上的领导者，才能充分发挥研究院的知识优势，为公司技术战略的制定与公司的长远发展作出贡献。

研究院是研究成果的诞生地

基础研究的性质

研究院是公司内部的基础研究部门。这里的“基础研究”不仅仅指对核心技术的深入钻研，它也代表着对前沿技术的追踪和对技术发展趋势的早期研判。因此，基础研究（Basic Research）和我们常说的应用研发（Applied Research）是完全不同的两类工作。

应用研发的意思是说，客户需要某种产品具备某些特定的功能，比如，WORD软件的用户想拥有一套更好的语法检查工具，或是一种更灵活、更容易使用的输入法——这一类基于客户的特定需求，有明确和具体的研究目标，有时间限制的研发工作就是应用研发了。应用研发一旦成功，具有新特性的产品就可以发布到市场上去；反之，应用研发一旦失败，我们就只有推迟到下一版本中再满足客户的需求了。

相比之下，基础研究的工作方式往往是这样的：研究者设想未来的计算方式和用户习惯，大胆构思一种超前的需求，并为满足这种需求而预研某种前沿技术。这样的研究通常没有具体的产品发布目标，也没有苛刻的时间限制。研究人员可以根据自己的工作习惯为自己设定一个较长的期限和一个相对灵活的阶段性目标，并在研究中尽量发挥想象力和创造力，突破现有技术模型的框架或窠臼，努力研发出新一代的技术或产品。

基础研究实质上是一种长期投资，其目的绝不是为了短期的市场收益。公司应当从战略角度看待基础研究工作，应当为了未来的市尝未来的客户而开展基础研究。

为什么要做基础研究？

用一个形象的比喻来说，做基础研究其实就是为公司买了一份“保险”。一般情况下，全球性的大公司因为经营情况好、资本和技术实力雄厚，通常都不必担心短期内的市场变化，在两三年内，公司是有收益上的保障的。但是，从长远发展角度看，公司必须对未来五到十年的发展做好准备。这种准备的目的是要保证公司长远的市场收益，实质上是公司用基础研究的投资为自己购买的一份超值的“保险”。当然，基础研究这种类型的“保险”是高风险、高回报的。虽然公司需要在基础研究上投入很多经费，但一旦基础研究的成果涌现出来，公司就可以轻易地保持健康、稳定的增长势头，并由此获得可观的收益。

拿微软来说，微软公司很早就非常注重基础研究工作，基础研究的效果在微软也是非常显著的。目前，微软公司在市场上获得成功的产品，其核心技术大多都是基于五年甚至十年前的基础研究成果发展而来的。微软研究院的工作内容中，最重要的部分就是不断研发核心技术，以保证微软在几年以后，还可以在市场上保持领先地位。

研究院是核心技术的孵化器

发展公司的核心技术

研究院在核心技术发展方面的职能可以从四个方面来理解：

1. 研究院应当帮助公司在相关领域建立一个专利库，拥有一大批代表国际先进水平的专利成果。

2. 通过高水平的研究工作影响国际技术标准。研究院不仅仅要理解和跟踪国际标准，还要参与标准的制定过程，并对其施加影响。如果国际技术标准采用了你的专利，沿着你所定义的方向向前发展，你的产品和技术就能真正保持在业界的领先地位。因此，技术标准是研究院必须给予充分重视的一件事。

3. 研究院所做的研究要能切实改进现有产品的特性和功能，要用研究院发展的最先进的技术武装公司现有的商业化产品，以长期保持产品在技术上的领先地位。

4. 更为重要的是，研究院要努力成为公司新产品的孵化器，要结合最新的技术发展趋势，为公司设计出技术领先的新产品。比如，Windows CE所使用的技术就是研究院在8年之前提出并成功发展的，当年的前沿技术研发，现在已经成功转化成了商业化的优秀产品。

发挥核心技术的影响力

掌握了核心技术之后，我们需要充分发挥核心技术的影响力，为公司创造价值。这实际上需要我们通过核心技术的研发对公司的战略部署和产品规划施加影响，主要的做法包括：

1. 我们必须理解公司的业务以及技术方面的规划，研究院的核心人员最好能够参与公司发展规划的制定，这样，研究院和公司之间，沟通起来就会比较容易。

2. 研究院要善于与人交流自己的观点和战略构思，想办法把研究院的设想告诉老板、同事或是组员。要尽量争取公司内各部门的支持，包括人员、时间、资金等方面的支持。

3. 研究院的研究人员应当时刻关注自己的研究工作是否实用，是否可以在适当的时候成功地转化为产品。

4. 研究院应当建立一种行之有效的，能够将研究成果迅速转化为产品的机制。其间最重要的因素就是要通过各种沟通方式，争取公司其他部门对自己研究方向的认可。如果公司其他部门不熟悉或不认同研究院的研究方向，那么，研究院的研究成果就很难转化为实用的技术和产品了。

技术沟通的手段有许多种，包括前面讲的电子邮件、技术备忘、思考周等常用的沟通手段，也包括微软特有的“技术年会（TechFest）”。技术年会每年举行两天，会上我们把研究机构的成果对公司内部做一个完整的展示，产品部门和销售部门有许多人会在会场上看到我们的最新研究进展。

此外，在研究院内部还有一些特定的机制，比如，我们有一个专门的新技术开发组（Centralized Advanced Technology Department），目前有20多人，他们的工作就是把研究成果介绍给产品部门，再把产品部门的要求反馈给研究院，这个组的作用相当重要，直接决定了研究成果转化到产品的顺利程度。

研究院还有一个“特别项目（Special Projects）”制度：如果我们觉得一个研究方向十分重要，但公司里还没有哪个产品应用了这项技术，也没有哪个产品部门可以就这项技术与我们保持沟通，那么，我们就把这个项目列为“特殊项目”，即希望通过我们的研究，促使它今后能成为一种全新的产品，并演化出一个全新的产品部门。