从世界杯看软件团队建设和管理的方法
从世界杯看软件团队建设和管理的方法
足球和团队建设的关系，不是牵强附会的，有一件事件可以证实。2005年，英国皇家人力资源协会在其年会上特意请来了埃里克森，给众多的、职业的人力资源经理做了一个培训，题目就是《怎样让你的团队出色发挥》。在会上，埃里克森对管理足球队的成功经验进行了概括性总结，只有三点：要有优秀的球员，尊重球员，行事要简单。虽然是三点，但每一点都是经典。如果把这三点引入到软件团队管理中，其解释是：
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要有优秀的软件工程师，正如PSP强调的个人能力和素质，队员是团队能力的来源。
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尊重每一个技术人员，也就是尊重“人是最宝贵的财富”格言，以人为本，充分调动每个人的积极性和主动性。
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简单的流程和模式。简单的可能是最好的，如敏捷方法所倡导的那样。
故事过后，下面让我们从足球展开讨论团队建设和管理。
1．团队分工明确又灵活
在足球队，分工明确，由前锋、中尝前卫、后卫、门将等不同角色组成，组成442、433、4312等阵容，各司其职。前锋主要任务就是进攻、后卫主要责任是防守，但有时这些角色也发生变化。由于球场情况瞬息万变，后卫有时参与进攻而直接射门得分，后卫线有险情时，前锋也有必要及时回防。
高效的软件团队也设定不同的角色，如架构师、设计师、程序员、测试工程师、项目经理等。一个软件团队需要由不同技能的人员构成，如架构师需要丰富的经验和全面的技术，而项目经理需要良好的沟通能力。虽然团队分工不同，但需要整个团队成员的协作努力才能保证整个团队的高效运作。一方面大家工作重心和侧重点是清楚的，但各自的分工也不是绝对的，相互帮助、相互支持，使整个团队更有效地、高质量地完成任务。
2．团队文化和精神
没有良好的团队文化，软件产品是很难成功的。
德国战车一如既往的继承了钢铁般的意志力、踏实和严谨，获得了好成绩——季军。事前，人们认为德国队进入八强，就战绩不错了。而阿根廷的点球失败，从侧面说明了其队员的心理素质不够强、意志薄弱。韩国队、日本队也表现出良好的团队精神，而中国队就缺乏团队精神、缺乏顽强斗志的精神，在许多比赛中得到印证。
激励是一种文化，良好的文化讲究激励，以激励、引导为主，不断促进团队的士气、积极性，而很少使有惩罚。在软件团队中，我们可以一天送出一个“胡萝卜”（寓意奖励），通过走到工程师前面口头表扬、通过邮件向大家表扬某个人、设置游戏奖励优胜者、不断征求大家意见、将结果反馈给大家等等，以此激励团队。
3．团队的能力
有经验的球队，首先对如何踢好下场球以及每个球员在其中所承担的角色取得共识。足球赛是真正的一个团队工作，缺乏团队能力，靠个人能力是不能取胜的。巴西球队中的大牌球星无数，但不是人们想象的那样可怕，其整体缺乏配合，进攻能力不强。而厄瓜多尔没有大牌球星，两场球赛均是大捷，不失一球，其结果完全来自于优秀的团队配合。如果一支球队不懂得配合，疲于奔命，就不容易赢得比赛。
很多开发团队不乏能人和高手，但缺乏定义清楚的流程、缺乏主动沟通和密切协作，团队整体实力不强。软件的开发，越来越需要团队整体的能力，需要明确的分工又需要默契的配合。软件测试，则更依赖于严谨的团队工作，任何一个人的失误，会造成前功尽弃。高质量的产品，来自于每个开发人员的前期努力、每个测试人员的兢兢业业。
为了增强团队能力，团队每个成员的技能应该构成一个互补的关系。对于软件团队，需要系统平台、数据库设计、算法、编程和流程管理等多方面的人才，才能形成具有很强团队能力的团队。
4．执行力
软件测试经理，有时如同足球教练，看到自己的策略没有得到贯彻执行，足球队长或场上球员没有控制好进攻的节奏，教练只能站在场外，望球兴叹、无可奈何。如何提高执行力呢？如同埃里克森所说的，要有优秀的队员，这是基矗然后，需要一系列的方法和先进的团队文化来保证、提高团队得执行力：
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团队领导要让每一位团队成员真正理解要执行的策略，需要一个人一个人地去询问并得到确认。
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团队领导要尊重每一位团队成员，尊重了成员，成员也就尊重领导，领导的意图才能得到不折不扣的贯彻。
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及时吸取教训,总结经验，不断改进操作方法和工具，在技术上提高执行力。
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有清楚的目标、有效的方法、公平的环境、不断的激励等等。
5．风险控制能力
足球的魅力，很大程度上来源于足球场上的变数。足球场的变数很多，这些变数对于教练、队长或球队，就是一种风险。要赢球，就是要控制好风险。软件团队的管理也如同足球比赛，渗透了风险管理的艺术。在软件开发中，要追求效率和生产力，同时要降低质量风险，更重要是在效率和质量上达到平衡。
控制球场的节奏，也是避免风险的一个好办法。对于软件开发一样，也需要控制开发的节奏。一个优秀的球队，针对不同的对手，要变换战术，变换节奏。在软件开发中，团队也要考虑产品发布不同的类型，一个全新的产品发布策略是不一样的、节奏要慢些。对于解决产品问题的补丁包的发布，则节奏一定要快，流程要简单、有效。
6．团队需要核心，而且只能是一个
团队需要有核心，法国赢巴西就说明了这一点，因为法国有像齐达内这样的团队领袖，形成团队的核心。如果存在多个核心，可能就会形成派系或引起内耗。巴西球星太多，有“大罗、小罗”，反而缺少配合、缺少进攻能力，可能不如只有一个“罗”，这样也许战术更简单，传球目标也清楚，反而会使团队更有战斗力。
对于一个团队的领导，确实要技高一筹、有很强的领导力，才能以技服人、以德服人。国内许多项目经理，没有很好的开发和测试经验，很难领导好一个项目，只能起着协调、监控作用，对于项目中出现技术路线上的重大问题、设计上的严重缺陷，丝毫没有办法，或不能发现。所以有些公司开始设置工程经理（Engineering Manager），让一些技术和管理都很强的人来领导项目的开发。
7．持之以恒的力量
持之以恒的力量也是巨大的。在德国和阿根廷的比赛中，德国战车永不放弃的精神和努力得到了回报，克劳泽的进球扳平了比分，虽然比赛场面被动，德国人还是将比赛拖入到加时赛、点球大战，最终获胜。软件团队也会经常遭遇困难、陷入困境，当团队遇到困难时，如果团队的骨干成员选择“离开”，团队就会一蹶不振，甚至连罚点球的机会都没有，就消声匿迹了。如果坚持下来，不懈努力，等待机会扭转局面，就可能大获全胜。如网易、搜狐、新浪等网站曾遭遇互联网的严寒，几乎要被Nasdaq摘牌，但由于他们坚持下来，如今其股价、市值获得了几十倍的增长。以至于今天，我还时常听到同事说，“如果当初买了网易股票，现在就发了”。
8．团队的目标管理
团队要有一个清晰的目标，而且不同的阶段有不同的目标，这恰恰是最为关键的。在世界杯上，许多优秀的球队，包括德国队，在小组上不去想后期的淘汰赛，而只是设定小组赛的目标——如何在小组赛以第一名出现，一场一场地打，把小组赛每场打好。在淘汰赛，也是针对当前对手制定策略，赛前充分做好准备，一步步实现目标，胜券在握。还是德国队对阿根廷那场比赛，在守门员莱曼准备走向球门前，德国队的工作人员塞给他一张小纸条。纸条上写了什么？就是两年来阿根廷所有队员罚点球的习惯。所以，莱曼才能一次又一次判断对了阿根廷球员罚点球的方向，有出色的表现。
在软件开发中，设定总体目标，然后再进行分解，比如将目标分解到每个团队。更好的办法是将目标分解到每个里程碑，分阶段逐步实现。要实现目标，仅有“分解”是不够的，必须得到上、下层的支持，整个团队共享目标，心往一处想、劲往一处使，共同努力，最终保证目标的实现。