讲述在华为打工的经历
我从北京回来，告别了尚在学校的同学。在这样一个冬日里，天空高远清朗，街道上，绿灯闪过，成群的自行车收到无声的指令，黑压压的人群于是慢慢的往前移动，奔向生活指引的方向。
这是一 个再普通不过的日子，只是，我要离开华为了。2年多的时间，对漫长的人生而言或许算不上什么，但是对我来说，却是从校园的云端到社会的地面坠落的过程，是我性格重塑的过程，是从自以为是到深感无知的过程。我享受了风声在我耳边呼啸的快感，我感觉到了从云端坠向地面的痛楚。很难总结这一段职业历程到底给了我什么，我只是想通过回忆的方式把它记录下来。
（1）
在上大学以前，我一直是个好学生。简单的说，从小学一年级到高三，在n次期末考试中，90％是全班第一名，剩下10％是全校第一。高考结束后我去北京继续good good study，day day up。
事实上，我没有坚持下去。我的大学念得一塌糊涂，学习成绩一直在70分左右徘徊，就像人的体温忠实于36.5一样。唯一考得很好的一次是《通信原理》，95分，当时班上有1/3的人没有过；唯一考得很差的一次是《中国革命史》，52分，——因为考试那天去晚了，只留第一排的座位，没法作弊。后来我在反思自己高中、大学两个阶段悬殊巨大的表现时，想起了米兰昆德拉的《生命中不能承受之轻》，书中记录了几个人缤纷各异的生命体验，其实无论托马斯特丽莎等人有着怎样的生活态度，他们始终无法摆脱家庭和少年生活带给他们的影响，或者一味沿承，或者刻意背叛。我知道，19岁那年开始，我不想做一个好孩子了。
我家在乡下，很穷。记的特别清楚，大一那年有一天下雨，我和同宿舍的朋友去上课，脚上的球鞋被打湿了。他很好奇的问我：你为什么不穿皮鞋？
直到现在，我还是认为钱没有什么多大用处，也许是我从来没有拥有过很多钱的原因，——就像武功式微的江湖人肯定不知道身为东方不败号令群雄的妙处。我认为，钱的唯一用途，是可以让我们获得自由。
为了能够拥有更多的钱，或者说能够拥有更多的自由，从大一下半学期我就开始打工。我的第一份工作是帮学校的一位老师接送孩子。若干年以后，当我在报纸杂志上屡屡看到这位吕廷杰老师关于电信业纵横捭阖的评论时，总会想起他看到孩子的成绩单时脸上沮丧的表情。这不是一种幸灾乐祸的对比，它让我知道治大国和烹小鲜的难度是不一样的，——后者往往要困难很多，就像我们的吕老师知道很多关于我国电信业发展的症结所在，却不知道怎么样提高自己孩子的成绩一样。
后来我还送过报纸，卖过菜，刷过墙。其中关于刷墙的经历是我一辈子都无法忘记的。作为业余民工，我们要把旧寝室的墙皮刮掉，然后刷上新的腻子，其意义类似于mm化妆。在当时的我看来，在墙上刷上腻子并且没有一丝划痕，是无法做到的，但是事实上，我做的非常好，付出的代价只是晚一点睡觉。现在想想，那七天是我经历的第一次炼狱，疲劳、绝望，目标就在眼前又彷佛永远无法触及，后来我在华为无数次的体会到了这种感觉。
大二时，我加入学生会，同时坚持打工，只是工作性质有些改变，为系机房的老师维修机器，同时帮老师带大专班的C语言课。再后来，我担任系学生会办公室主任，兼任文娱部长，还和几个同学创办了文学社，用打工所得翻印自己写的东西，然后在校园里发放，一方面满足表达自己的欲望，另外还想借此找个志同道合的mm，以期得到精神文明和物质文明的双丰收。
大三的时候，在工作和考研两条路上，我选择了工作，——因为我不想再学习了。现在想想，这也许是我作出的最为错误的决定，这个决定使社会多了一个夸夸其谈的销售，少了一个脚踏实地的研究者。
在大四上半学期找工作以前，我们有一大断的空闲时间，真正的long vacation。我们几个从学生会中退下来的人开始自己创业。当时网络或者电子商务的概念像晃荡过的啤酒刚打开时涌出的泡沫，喷薄得到处都是，我们身上也因此沾染了一点啤酒的味道。我们的公司是一个网站，当时的想法是，成立一家以电子商务为实体的公司，主要经营方向是：
1、以北京高校群为依托构建网上最大的旧货交易市场，公司收取中介费用；
2、以北邮、北交和北航等高校的人力资源为依托，面向社会承接软件工程，公司负责高校人力资本有序、高效的输出，同时创立品牌。
公司成立之初，主要成员有5个人，网站就叫做“有间货店”，好像取自周星星的《鹿鼎记》“有间客栈”。
“有间货店”的网络平台在一个星期内搭建完毕，并且进入正式运作。我们在各个宿舍楼贴广告，并且在小松林广发传单。当时正值96届毕业前夕，很多人要处理一些旧东西，网站人气很旺。
在经营过程中，我们很快发现问题所在，“有间货店”在买卖双方交易中所处的地位是非常尴尬的，我们能够盈利的前提是必须能够对买卖者的信息量进行有效的控制，比如物品、买者卖者的联系方法以及价位，这些信息应该是由我们掌握，而不是对于双方都是透明的，否则“有间货店”就成了公益平台，信息流和物流就无法形成良性循环，那么“有间货店”就不能够自我生长，必须有不断输入的资金来维持它的费用，支付不菲的广告费和网站空间租赁费。
于是我们开始外出觅食，找公司拉软件工程的业务。接了几个小单后，我们遇到一个大客户，那就是华为。
其实华为给我们的活很简单，就是把一个系列数据产品终端的原始资料编写成用户手册。我在华为公司待了几年以后，还是无法理解当年公司为什么会把这个环节的工作委托给高校的几个学生。
当年的我们因为接到这个业务而非常开心，因为报酬不菲，而且这种活看起来似乎很简单。但是后来我们发现，事情远远没有我们想象的简单，我们花一个星期写完手册，却花了差不多6个月的时间来不停的修改，以便达到公司的要求！！
那半年来我几乎每个星期要去一趟上地的华为北研所，让产品经理来挑刺。刚开始是整个结构和风格方面的，再后来是一些极微小的细节，比如字体和行间距，中间换了几个产品经理，但是风格和要求惊人的一致。现在看来，在文档管理和输出方面稍显正式的公司都能做到，但对于当时散漫成性的我们来说，在心底是颇有些震动的。
2000年的下半年，电信业发展达到了高峰，我们每个人手上都拿了几个offer，没有特别好的，都是施达康、华为、中兴、大唐之类的，还有一些运营商的，从后来的统计来看，我们系那一届，去运营商和去设备商的大概是1:1。开“有间货店”的5个人最后有4人去了华为。
2001年春夏两季，我在中关村的一家做视频的公司打工，任经理助理。随着8月的临近，我的心越来越向着南方那座城市——深圳。这种向往源自对改变自己生活方式的渴望。
(2)
生活的凝重（或者说无奈）之处在于，它是永远无法作假设的，我们每一步的偶然为之，其实都是性格决定选择、选择凝结为宿命的结果。我离开 北京以前，有一个初恋的女友，天知道当时我有多么爱她。她不希望我离开北京，出于对我们之间感情的信心，或者说出于对自己的信心，我最终还是走了。长期的分离和单薄的感情基础让我们慢慢分开，2003年3月，我和她爱情的大厦终于轰然倒塌，到现在已是形同陌路。
我想我还是应该感谢她的，与她的相处让我恍若身处天堂，她的离弃又让我触摸到死亡的冰冷感觉。在这样的一个冬日，办公室外是喧嚣的人世，一切都尘埃落定了，我也踏上了新的情感历程。
2001年8月9日，到达深圳已是下午，我出了机场，上了华为接机的班车。坐定以后，又陆陆续续上来几个人，其中有两位是和我同一个系的同学，我们都挺激动的，俨然一副投入新生活怀抱的样子。
班车在靠近阪田基地的时候，我们老远就看见一栋建筑物上红色的巨大的华为标志，毫不夸张的讲，当时我的心里升腾起一种类似于神圣的感觉。这就是华为公司，我认识的95、96届几乎最优秀的师兄师姐都到了华为；这就是华为公司，我将把我2年的青春和热情挥洒在这里。
若干年以后的某个晚上，当我酒足饭饱之后用筷子拨拉着面前盘子里的扇贝壳时，它的形状让我再一次想起了那个“初夜”。
车子开进了百草园——华为公司的员工宿舍，我们下车、拿行李，然后闹哄哄的到指定的地方登记。在一本小册子上，我写下了“3XXXX”的序号，没有想到的是，这个序号跟了我2年，它成为我的工号，也成为我在华为公司最重要的标识，——类似于周星星在华府的永久编号：9527。
我完全相信，即使有一天我粉身碎骨了，只要我的工号还在，公司还是可以从中了解所有信息：每季度的绩效考核、每个月的迟到次数以及我在华为公司受到的奖励和惩罚。当晚我们在百草园的单身宿舍住下，一桌一椅一床，再就是卫生间和淋浴间，室内布置崭新整洁，其风格让人想起陈道明的话：简约而不简单。
第二天很久就起来，在百草园里逛荡。到目前为止，百草园依旧是我见过的最漂亮的社区。顾名思义，里面种着各色的花花草草，以亚热带植物为主，绿色、红色、紫色蓬勃生长，空气里都飘荡着张狂的生命力的味道。宿舍区共有11座楼，暖色调，错落有致，楼顶是青黑的琉瓦，再上面就是湛蓝的天空，没有一丝云。习惯于呆在北京呆板的建筑群里，也习惯于北京的风沙，对眼前的一切，还是很有好感的。
接下来，有人通知我们到百草园的一片空地上集合，一名很高很帅很壮的男士开始向我们训话。
我们被告知，这一期接受培训的100多人划为一个大队，正式进入大队培训阶段，是第23期，也是2001年大规模培训的最后一期。大队培训实行军事化管理，分4个中队。每个中队一名教官、一名班主任，每个大队一名总教官。
后来我们知道，教官们一般来自于国旗班，或者从武警总队退下的。比如我们23期的总教官以前就是国旗班的，相当严肃，穿着西裤、衬衣、领带，一丝不苟。后来时间长了，我们听说一些关于他的事情，比如坂田基地刚建设时，经常有附近的黑社会分之来骚扰公司。我们的总教官率领其他教官手持砍刀，和他们对峙，等待警力的到来。
自从来到深圳，还没来得及喘息，我们就进入了节奏很快、要求极为严格的培训。在接来为期5个月的大队培训、中队培训、生产线实习、二营培训（产品培训、技术支援培训、订单流程培训、展厅培训、客户工程部培训实习）、部门培训中，有好几次我想退缩和逃避。人是很善于寻找理由的动物，特别是在面对困难的时候，我们会给自己寻找各种退缩和逃跑的理由，比如我在培训中遇到的压力太大时，晚上躺在床上，我会告诉自己其实我并不适合干销售，在最困难的时候，我甚至想去考北大的中文系。幸运的是，我坚持下来了。我们在某些时刻会遇到能力和信心的瓶颈，这时候，如果努力突破了，进步是巨大的，有时候甚至能够完成性格的重塑。反之，如果一味退缩，甚至形成习惯，那么我们会离目标越来越远。今年8月份，部分有个同事因为工作压力太大想辞职，理由是他知道自己生活真实的追求是什么了。我非常同意他把健康和家庭放在工作前面的生活态度，但是我告诉他，就是要走，也要度过这段最困难的时候再走，否则就是逃避。
(3)
有一次，我在移动计划部的一个客户那里看到一页纸，写着那个“妇孺皆知”的故事：教授问放着石子的广口瓶满了没有，学生说满了，教授却在瓶子里依次放进去沙子和水。
那页纸的下面签着该省移动老总Y总的字，还有一些Y总本人的体会和领悟。
这件小事让我有两点感悟：
其一，移动公司管理层和中基层的沟通是比较良好的，至少能够看出高层有这样的意识，已属不易了；联想到以前我在各地市为移动公司培训数据业务时他们体现的求知欲和市场紧迫感，可以感觉到，移动内部的学习体制和市场压力传递体制是比较高效的，在将来的电信运营市场中有望占得非常重要的地位。
第二点想法来自于故事本身。这个故事我们都已经耳熟能详了，以前它让我想到的是时间只要去填充，总会有的，就像鲁迅讲的话“时间就像海绵里的水...”云云。
实际上，它让我想到的是，我们必须明确哪些是自己生活中最重要的，先把它放进广口瓶，如果把细细碎碎的沙子先放进去，就没有空间装石子了。
我们都会想到时间管理中一些最基本的道理：重要不紧急，紧急不重要。其实更进一步讲，我们必须明确知道我们现阶段到底需要什么？什么东西对我们来说是最重要的？明确以后，先把它们放进广口瓶，如果还有空间，再装一点水啊沙子啊什么的。
这里举个例子。先前我提到初恋女友，曾经深爱过她。她多次要我离开华为，回北京找份工作。当时我以为我需要的是华为公司这样的工作机会，等到失去她以后，我才发现我真正需要的是一份感情。如果我以后再遇到这样的选择，我会努力和她沟通，确定在华为的工作和爱情两者只能选择其一之后，我想我会选择后者，虽然也许这样的选择最后还是分手（但凡恋人的分离都是源自于心灵的陌生和疏远，而不是距离），但是我不会后悔。
写这么多，只是想告诉那些还在华为公司工作的“同事”，养成良好的工作和学习习惯，请多多的关注你的家庭和健康。
同是大学毕业生，在能力和意识上都是有很大差距的。大三的时候，作为学校大学生创业者代表，我们和北大几个同学交流过很长时间，其中北大创业园（？那个组织具体叫什么忘了）的主席给我留下深刻的印象，他也是个学生，但是他的大局观和清晰的思路让我很是佩服。
基本上来讲，大学毕业生的水平分为两个层次，第一个层次已经在考虑自己创业了，第二个层次暂时只能先打工了。但是无论哪类毕业生，必须清晰的知道刚毕业的阶段自己的实际需求：素质的完善和能力的积累。比如对于开发人员，全流程概念的形成和项目管理的经验，肯定是要去大公司学习一段时间的（比如聪明如林锐者，如果能在思科、IBM这样公司锻炼2年，他的创业历程会少走很多弯路）；而对于销售，除了学习，实际的项目操作也非常关键，去大公司的好处是，可以给你提供很好的平台，最大程度的排除你和别人在客观条件的差异，让你尽全力去施展自己的能力，也将全面的考查你的素质。
这是我两年前毫不犹豫选择华为的原因，看来这个选择是正确的。当然，我那些去运营商的同学也有远大于我的收获。总之，刚毕业选择工作单位，我认为薪资不是非常重要的，在华为公司5个月的培训，以及后来在市场一线的实际项目操作经验，是我非常珍惜的。
电信分拆可能带来的新一轮网络建设，再加上当时华为正在和摩托罗拉商谈摩托OEM华为公司移动产品的事情，“形势是一片大好，不是小好，是大好”，老板决定在2001届毕业生中大规模招工。有传闻说，那年华为公司招了15000人，实际上最后去公司报道的有7000人左右。很多毕业生看了报界写的关于华为无法消化这么多新员工的报道，再加上物以稀为贵的心理，最后没有去公司报到。
在工作以前，我对自己的综合素质还是比较有信心的，听旁边的同学讲华为在其他学校整班整班的招，心里还是有些不舒服，呵呵，就像自己的恋人广泛的向路人抛媚眼一样。但实际上，我在华为的新员工中远不是最优秀的，我在培训营中那么努力，也只能保证自己不被公司淘汰而已。和优秀的同事共事，是很幸福的事情，特别是这些同事对你完全坦诚和开放，没有任何保留。从培训的时候我就意识到这一点，到市场一线后这种感觉更加强烈。我们那个办公室只有12个人，却是卧虎藏龙之地：某产品部经理在西门子做过很长时间，具有丰富的项目操作经验，技术牵引思路很清晰，是我一直在学习的老师；某系统部经理在某外企省办事处主任职上干了3年，曾经对华为施以重创。他绝对是目标实施和客户关系的专家，作为销售，以我的资质，我和他的差距至少5年。另外有一次，公司和思科竞争一个项目，思科的代理商客户关系做的非常好，技术规范是按照思科的10720写的，已经基本确定用思科设备了。大家知道，思科的10720是为了用DPT组环网推出的，因为业务接口类型多，组网灵活，用在汇聚层做大客户的接入，是很适合的；但是那个思科的代理居然把它作为核心设备组网，2Mpps的设备啊！！而且每台卖到60万，很有些过分了，这是对客户的不负责任。我们从公司申请了一名工程师，来了以后才知道是国内很有名的CMM的专家，华为印度研究所过CMM5和北研所过CMM4时都是重要的项目组成员。该君长相、做事风格怪异，口头禅是“对不起，我的国语讲得不是很好”，喜欢在急速行驶的车中把头伸出车窗看美女。他在工作之余给我们讲能力成熟度模型的思想，那段时间请他吃顿饭都会有很多收获。
我想我在华为待了两年，最舍不得的就是我的同事们了。其感觉就像极度虚荣的少妇漫步于五光十色的珠宝库，都不知道怎么下手了。这样的一个群体在晚上11点开项目分析会，是会让全球所有的对手担忧的。随着CMM5和IPD的推行，华为研发方向判断的输入值有效引入了市场需求，正在走向流程化和规范化，避免了重蹈类似lucent的覆辙。可惜的是，华为市场一线的狼性作风正在慢慢削弱。华为就算在短期内等不到3G，占有率日高的国内市场和大力开拓的海外市场还是可能让它活下来，相反的，办事处这个组织结构的管理问题可能成为阻碍华为发展的一个因素。
(4)
应聘时初试我的华为员工四十几岁的样子，他翻了翻我的补充材料。身边的一些人在那里附了奖学金的证书。我没有这么 好的条件，三年半的时间里我最辉煌的一个学期的名次离三等奖还差两位，基本上排在前40名左右（我们专业共60人）。我没有裸奔的勇气，不敢在“应聘附加材料”那栏空着，于是加上了以前发表的文章的复印件，还有在“一二.九”上得的小品编剧奖。那年因为招得人多，所以面试官懒洋洋的样子，他用鼻孔看了看我，埋头花了大概5分钟看我的小说，然后问我，为什么笔名叫“mozhou”。我如实告诉他，因为高中时挺喜欢的女孩子就叫mozhou。面试就这样完了，收拾书包的时候，我问怎么样，他说他这一关过了。我颇为失望，想不到华为的面试就这么草率。先前我是准备来回答“怎么把差的杯子卖出比好杯子更好的价钱”、“一个工程师有仨女儿其中只有一个长了黑头发她们的年龄只和是13年龄之乘积是他的年龄请问该工程师几岁”这类问题的。
复试的时候，华为来的是副总裁袁曦，每次进5个，问我们的问题是：你认为你的什么品质最适合在华为工作？有的说，他有很丰富的社团工作经验，有的说，他学过专业的市场营销。轮到我了，我说，我是一个能吃苦的人。当时没有任何取巧的意识，和别人比，这是我最大的优点了。现在想想，对于袁曦这种阅历和城府的人，这应该是比较好的回答。而且正是我的吃苦耐劳让我走过培训，并且到一线以后获得同事和领导的一致好评。
继续我们的华为之旅，2001年应届毕业生新员工培训中心23期大队总教官已经出场，大队培训也正式开始。
我们每天5：50集合，穿统一的黄色运动服开始跑操，然后就是一些简单的军训项目，比如正步走、跑步走等；早餐后开始上课，到12点，再排队去吃饭。中午午休到2：00，下午继续上课，晚上一般上自习，每天写日记，每逢周五在教室看公司指定的电影，不间断的写心得。
从华为公司的角度来看，大队培训的目的应该是让我们完成大学毕业生到职业打工者的转变，这种转变是通过向我们灌输华为企业文化完成的。
“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”，在来到公司的第一天，我们被告知这样的道理。
那么，华为公司的企业文化是什么呢？我不是学企业管理的，对人力资源也没有基本的概念，但是，我试图用自己的思路来简单的整理一下华为企业文化这个庞杂的系统。
我以为，华为公司的企业文化可以用“做什么”、“为什么”、“怎么做”来概括。
华为公司的存在是要做什么？
大家都知道，任何公司的存在都是通过向客户提供产品和服务的方式来实现自己的追求和价值。“华为公司的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，使我们成为世界级领先企业。”《华为公司基本法》第一章《公司的宗旨》的开头这样写道。
员工是做什么的？员工就是通过努力使公司实现其追求，同时获取自己的所需。
接下来的问题是，为什么这么做？即华为为什么要满足客户需求？这是因为满足客户需求的过程中可以使华为得到利益。任何利益都是有承载体的，华为利益的最大承载体就是华为的高层，也即华为公司的拥有者（如果华为是上市公司的话，应该就是董事会），人的追求有两种，一种形而上的成就感，就是人对周边资源和他人的影响力，另一种是物质利益，也即他直接或者间接可以利用的物质资源。华为的成功，无论是精神上的成就感还是物质上的收益，华为的高层都是最直接的受益者。
那么，华为的员工为什么要工作？为什么华为一直强调员工要认可其企业文化？因为文化有一种“染色作用”，它可以使公司的员工有一种归属感，让他们在精神上认为自己是公司的一部分，他们会因为自己隶属于公司而有一种荣誉感，而且这种荣誉感具有“向上生长性”，也就是说，公司越好，这种荣誉感越强；荣誉感越强，越希望公司好。这种认可和归属感将成为员工工作的一大动力，它甚至可以让员工为之付出比正常情况下多得多的劳动。比如刚到办事处的时候，部门经理让我花半个月完成5个地市网络状态的调查，实际上我用16天跑了全省10个地市，为之付出的代价是不得不凌晨3点去火车站赶车。
员工工作的另外一个目的是满足自己的个人利益，即满足个人的需求，比如事业成就感、物质收益，以及能力的成长、职业发展空间等。
我把前一种工作动力称为“精神向心力”，把后一种利益称为“个人利益”。在华为公司发展的初级阶段，当它还是香港某交换机品牌的代理商时，公司的前景是黯淡的，连任正非后来也承认，“…因为当初的无知才选择了通信行业”，但是华为公司的元老们在诸多困难的时候并没有退却，而是放弃了很多个人利益，加入任正非创业的艰难历程，这是“精神向心力”战胜“个人利益”的结果，这种互动作用有效性的顶峰时期是96、97年，标志性事件是97年（？）的市场部干部大辞职（——从94、95年开始华为发展迅速，因为公司从小到大飞速发展带来的必然问题，很多能力不合格的员工仅仅凭借资历担任华为高级干部。随着市场竞争的日益激烈，这批干部的素质成为影响华为发展的很大因素，公司到了必须对中高层干部大换血的时候。97年，任正非提出，让华为包括副总裁在内的领导层集体辞职，到市场一线重新做起，在空白的起点用业绩打造他们职业生涯或降或升的全新历程，一些有能力的人用不断翻番的销售额和不断突破的市场空白重新走上领导者的位置，更多的人一夜之间在华为管理者的梯队中消失，从此默默无闻。这是华为历史上最具有传奇色彩的事件，也开创了华为管理者能上能下、一切靠业绩说话的先河——）。
另外，一些具有华为特色的管理制度在“精神向心力”战胜“个人利益”的作用下得以顺利实施，比如员工的异地化工作制度（华为的正式员工一般不能在原籍所在地工作，到后来加上了毕业高校所在地，我们培训结束宣布分配的办事处前，相互开玩笑说，只要在老家和学校所在地的连线上画条中垂线，最远的那个省就是）让华为的很多员工一年只能见妻子几次面，有的孩子都出生很长时间了还不认识自己。
“精神向心力”的来源之一就是企业家的影响力和个人魅力，员工因为相信掌舵者的能力而使这种力量有一个指向：把华为公司建设成世界一流的通信设备提供商。而当公司慢慢壮大，员工的心理越来越成熟，再加上任正非正在努力消除本人对企业行为的影响，让科学的管理和市场的需求来引导企业发展的方向（华为从97年开始引入IBM的咨询专家，全流程全方位的对华为的各个环节进行评估、改进，他说他希望华为公司即使有一天不再由他掌舵，也能像浩瀚的大江一样不管日月的轮换始终都能奔腾不息。任正非经常提到“子在川上曰：逝者如斯夫”，就是出于这样的思想），“精神向心力”的作用正在慢慢减弱，又由于公司资源的有限（职业和薪金），越来越多的人开始关注“个人利益”，以便在资源的竞争中获胜，员工们对原先信任的“精神向心力”慢慢持怀疑的态度，从内部扩散的“华为公司缺乏对个体的人文关怀”的声音慢慢传开，97年的“市场部干部大辞职”，也绝无重演的可能。
这种从信任“精神向心力”而忽略“个人利益”到怀疑“精神向心力”的转变同样发生在应届毕业生从新员工变成老员工的过程中，只是其转变速度因个体的性格差异而不同。
最后的问题是，怎么样让新员工接受华为企业文化？这就是公司在5个月的培训中想要部分实现的。作为一个彻底的唯物论者，我坚信由物质决定精神，由此可以引申，形而上的企业文化也要具体的制度和管理方式来实现和加强，就像任何一种氛围需要适当的光线、温度和湿度来营造一样。这句话的另一种表达方式是，如果某个公司的企业文化只是泛泛而谈，并没有从制度上加以保证的话，那么这种企业文化是没有生命力的。
（5）
大队培训在百草园会所进行。我们这一期主要是来自北京高校的毕业生，100多人把教室挤的满满的，座位按工号排列。第一节课上产生了大班班长，方法是让学员毛遂自荐，在讲台上发表讲演，事先没 有任何准备。几个学员举手，依次上台讲话，以清华、北大毕业的为主，可见其精英意识。当然也有其他学校的。大家听完他们的演说后，班主任让他们背转身，然后让我们以举手的方式表决。这样的方式在整个培训过程中得以从头到尾的贯彻，我们选出了自己中意的大队培训班长、组长，营销中队班长，二营班长等等。特别值得一提的是，在选营销中队班长的时候，班上有个老员工，是用服转市场的，深得当时担任新员工培训营营长曹某的欢心。在选举前，曹某说XX是老员工，纪律性强，能力强，她本人非常希望他能当班长。后来轮到XX讲演完毕学员提问时，我站起来问他：班干部对考核新员工有50％的影响，你如果当选的话，用什么方法最大程度的确保你对大家的评分是公平的？他回答的很一般。结果他的得票是最少的。
我现在想，后来成为习惯的一些做法和想法，都是从那个时候开始深深扎根于我心中的。我们上课的时候，学习一些关于华为企业文化的文章，我们在对“烧不死的鸟是凤凰”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“板凳要做十年冷”、“下一流程就是我们的上帝”这样的词句烂熟于胸的同时，它们表达的思想也多多少少浸入我们的血液。
2001年，在任正非发表《华为的冬天》一年以后，电信业开始呈现萧条的迹象，寒冬未至，秋风却越刮越紧。从踏入华为公司那天起，每一个培训老师都在说“末尾淘汰制”。给在大唐的同学打电话，他们那边已经开始大规模的精简人员。所谓“兔死狐悲”，生存的压力像泼在地上的水银，无孔不入。
踏入培训营伊始，华为给每人20分的基本分，然后根据每个人的表现或加或减。按照当时的说法，大队培训完了，要淘汰5％－10％，也就是留到下一期。23期已经是最后一期了，我们都知道“留到下一期”意味着什么。
被扣分最多的情况是迟到。基本上每天晚上我们大概在12点左右睡觉，第二天5:30起床集合，每迟到一次扣3分，而且不是只扣一个人的，比如你住“503”，如果你迟到的话，对不起，“502”和“504”的也要扣3分。什么？“502”不服？你们是一个team的，连起床叫一声都不愿意，以后怎么合作做项目？这还不算，组长也要扣分？什么？组长不服？你是这个team的leader！！为了尽量避免这样的扣分，后来我们想了个办法，每天晚上睡觉前在外面门把上挂个牌，上面写“我还没有起床，请叫醒我”，然后第二天出门的时候收回。组长也养成了习惯，会在上班前敲一遍每个组员的门。
习惯养成以后，一切就变得简单了。我们曾经创造了一个月内小班30个人每天4次点名没有一个人迟到的奇迹，大家回忆一下我们平时上班、开会或者拜访客户的情况，就知道要做到这一点有多么困难了。
这有点大题小作了，是吗？2002年全国电力调度网几千万的项目，在与思科激烈的竞争中华为拿下了。为什么华为能拿下？因为思科代理商交标书晚了5分钟，废标了。
现在想想，纪律性是在华为培训中最强调的。也许曾经身为军人的任正非觉得，组织纪律性是职业化的重要体现。
在扣分原因排行榜上名列第二的是上课打瞌睡。如果说不迟到还是可以忍受的话，那么上课不打瞌睡绝对是不可能的，基本上，无论意识多么坚强的人，都无法在夏天9月闷热的午后禁止自己的上下眼皮本能的亲密接触，这是从无数次血泪史中总结的铁的真理。
另外，在培训的时候，华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。班主任经常在我们看书的时候探头探脑的往我们脚下看，并且屡有收获，擒获几个穿白袜子的，每人罚款200，作为班级活动费用。天气稍冷，就要求我们穿黑色西服了。记得有一次，我们班20几个男生去机加工，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，每个人脸上都是精神抖擞的样子，齐整整的往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。这样的场面同样发生在去市场一线以后，有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：“华为进村了！”
我想我是一个容易集体化和溶于环境的人，或者说墨守陈规也好。在培训结束后的两年内，在上班时间我总是穿的整整齐齐。和我一起去办事处的人已经穿的花花绿绿了，我依旧是黑色西服，如此冷的冬天也是衬衣加西服。我曾经试着穿休闲装去上班，去见客户，但是感觉非常的不自在。
在着装上，另外一个公司的表现让我记忆深刻，那就是港湾。2002年港湾刚出现在市场上的时候，他们的销售也是清一色的职业装，式样完全一样，而且在西装上别一个港湾的徽标，比华为正式很多。从这件小事上，可以感觉到李一男是深得华为企业文化精髓的。一叶落而知天下秋，着装这种细节都能控制成这样，其他方面的职业化程度也可以推测一二了。如果你要说穿统一的套装、别统一的徽标这种做市场的方式过于教条化的话，其实，华为公司一直在强调“矫枉必须过正”，强调“先僵化再固化再灵活化”的思路。因为华为在发展的过程中需要向同行、向世界一流企业学习的东西太多，而且实施像IPD、ISC这样全新的流程，华为有太多的盲区。有些好的东西，特别是一些大企业积淀数十年的管理经验，我们短时间内学不了它的内在精神，我们就学它的外在形式，把好的流程先分解为几个可以掌握的部分固化下来，有实实在在的形式了，再去考虑其中科学的理念，结合华为自身的特色加以灵活化。这也是华为公司内部强调要“削足适履”的原因。在华为担任副总裁数年，李一男自然深知这些理念的奥妙所在。大概过了半年，港湾的销售不再穿统一的套装，也不再别统一的徽标，我想这个时候，一些职业化的东西已经不再表现在员工的外在形式上，而是他们的心里，就像一个公司的职业化不仅仅是体现在员工身上，更主要的是它的业务流程和工作规范上。
规范化和纪律的反面是自由。任正非是怎么理解自由的呢？他引用了孔子的话：“从心所欲而不逾矩”。华为的同事让我成长，离开的时候使我恋恋不舍。同时不忍离开的还有华为这种不逾矩就可以“从心所欲”的工作状态。
华为内部的沟通是相当通畅的，因为大家都是为全流程负责。为了工作我们可以全天24小时给别人打电话，当然我们自己也是深受其害，周末和节假日都不得安宁，我和同事都患了或轻或重的手机铃声恐惧症，每隔半个月就要换铃声。说到自由，比如前面提到的班干部评选，我们就有绝对的主动权和自由，曹XX虽然是整个培训营的负责人，但是她的的意志无法改变结果，因为我们的考核和她没有任何关系。
华为内部经常举行交流会，你可以坦诚的说出你的看法，包括对一些不合理流程的改进办法。记得有一次上课，谈到内部沟通的问题，老师说，以后到办事处，开会讨论项目，你们要是觉得经理的思路有问题，可以站起来，让他下来，你来讲。实际上，到一线以后，这样的事情的确发生过。在办事处，除了办事处主任这一级（他太忙了，一般和员工的点对点交流每年一次），我和其他同事交流的相当好，包括部门经理，大家出去喝茶，说起项目，集思广益，说到酣处转战酒吧再谈，实属快事。还有每个季度的考核，主管肯定是要和你沟通、让你签字的，非常透明。不过我一般都要求主管把“A”打成“B”，不是我谦虚，部门的确有比我做的好的。这或许是因为我遇到的主管都比较好，不知道其他机构是不是这样的。
前面说道对我们的扣分，下面谈谈加分。加分的机会很多，每次上课回答问题可以加分，有集会表演节目可以加分，提出好的建议被采纳了可以加分，加分最多的是担任班干部。一个月的大队培训让我深深感觉到，没有人会记住你从什么地方毕业，他们能记住的是，你能干什么。
整个大队培训一个月时间，我们过着紧张和枯燥的生活，这个时期的疲惫主要是身体上的，公司说要淘汰5％－10％其实是恐吓我们的，我们100％的进入了下一流程，就像生产线上的玻璃瓶被洗刷干净以后就要沿着传送带去装汽水。
在大队培训期间，我们被集中在一起看了几部公司精心挑选的电影，有《离开雷锋的日子》，有《极度恐慌》。我们参加了业余的篮球比赛，我们小班是倒数第一，班长哭得稀里哗啦，大队培训结束的当天晚上聚会，大家又喝得稀里哗啦，我们相互搀扶着从坂田镇往回走，穿过荒凉的空地，远远的看见百草园公寓透出的灯光，我们学着西班牙人第一次发现卡萨布兰卡时兴奋的叫：
“白房子，白房子！”
我们不知道自己在华为公司的明天会怎么样，我们的生活又会怎么样。
以下是我给自己很尊重的业界一位前辈的信，部分的表达了我的观点。总结一下，作为此文的附件A
X总：
很高兴收到您的来信。我们上班已经3天了，马上卷入事务的漩涡，不得空闲。
你提到了知识分子的悲伤，我很认可你的这种观点。中国因为经济、历史和文化的原因，整个底层生活的基调是苦难的。知识分子作为中国精神面的代表，他们的世界里的确很有些悲伤的成分，有分量的思想家如李慎之、张贤亮、摩罗等无不如此。也有些人通过自身的调整，另外借助宗教和西方文化的熏染，把人生的底色改为平淡和喜悦，但难免还是有些悲天悯人，如宏一法师圆寂前的“悲欣交集”，就是很多人立身的写照。
至于我，呵呵，才疏学浅，我性格的形成和我成长的经历与后来遇到的一些事情有关。我现在努力要做的，也是想通过磨砺改变自己性格中不利的一面。
1年的市场经历让我受益匪浅，比如开放和交流的心态，比如积极向上的态度，比如真诚待人的原则，等等。IT行业是有很大特色的，这个特色的根源是IP技术的开放性和共享性，这导致整个行业人力资源流通的频繁和技术的互通共享。所以我一直认为，对于不同的集成商来说，除了竞争以外，还可以多一些合作与交流，一起去关注客户需求，引导和培育市常制造商也是如此。
说到底是一个均衡的问题，竞争与合作的均衡。这让我想起任正非提到的“灰度”以及吴思在《血酬定律》里提出的“灰阶”。
昨天拜访客户，在言谈中他提到了“店大欺客、客大欺店”，以表达一些公司售后服务不到位的问题。我认为任何公司都是想把客户的服务做好的，只是因为权衡投入和收益，而在人力设置上有所偏重，比如华为公司刚涉足电信的时候，在售后服务上投入非常之大，从简单的经济报表上来看绝对是亏了很多的，但是华为售后服务到位的特点击中了很多国外厂家的软肋，也是华为设备大幅进入市场的原因之一。但是从去年开始，华为在运营商售后服务方面的投资又减少了，用户的抱怨马上四起，市场就被动了。
说这么多还是一个均衡的问题。晋商引领中国商界500年，就是“义”和“利”的长期均衡。晋商的管理原则是“以义制利”，作为一个以产生利润为最终目标的企业，对利的追求是近乎本能的，这个时候，晋商在管理、经营制度的制定上就偏向于“以义制利”，用制度来遏制本能，以获取长期的发展和收益，说到底，就是怎么在“义”和“利”均衡的问题。
以上一点浅见，见笑。
对于我个人来讲，刚接触市场时，有些做法我是不怎么习惯的，而且有相当长时间不能适应，后来慢慢了解到，不仅仅是从事这份职业，从整个人生的大背景来看，我们都是要在个人原则和现实中间找一个均衡点。这时候，坚持核心的原则和作出必要的妥协同样重要。