如何锻炼生意头脑？
作者:吴怡静
生意要成功，必练的看家本领是什么？出身印度北部小农村、家里开鞋店的拉姆．夏蓝〈RamCharan〉会告诉你，「很简单，一定要有生意头脑。」
他从小在父亲与叔叔合开的小鞋店里卖鞋，从进货开始学，每款鞋一次批进六双，尺寸从六号到九号不等，然后开始向顾客推销。
竞争很激烈，因为隔壁也在卖鞋。「没有计算机，没有训练，你必须自己动脑筋学习，」他回想，「要赚钱，每批鞋都要尽快售出，于是你很快就懂得定价的重要，学会了在定价与现金流量之间，如何做出取舍。」
小小鞋店养活了一家十三口，还栽培夏蓝出国到哈佛深造，多年后成为以《执行力》一书闻名全球的管理名师。
耐人寻味的是，诊断过各式各样的企业，夏蓝这几年有个发现。在新书《ＣＥＯ要你知道的事》中，他忠告管理者，全球大公司的成功秘诀，其实跟印度小鞋店完全一样：生意头脑，绝对不可少。
「生意头脑」〈b u si n e s sacumen〉是什么？说起来有点抽象：以一种综观全局的心智模式，将外部环境的趋势分析，与企业内部的获利策略，有效地整合、执行，达到想要的成果。用简单一点的说法，就是「衡外情，量己力」，掌握基本要素，为公司赚钱的能力。
一九九七年，英国石油公司执行长伯朗尼在史丹福大学做出了一场历史性的演讲，成为第一个公开正视全球暖化冲击的大型石油业者。
「气候变迁的可能性，早已不容忽视，」他疾呼，「我们不能等到温室气体与气候变迁的关系被百分之百证明，再来考虑因应的政策，」坚信英国石油正走在关键时刻，伯朗尼决定推动集团转型，走向「绿色能源公司」的新定位。
转型的大动作，曾让石油同业痛骂伯朗尼「离经叛道」，公司股价大跌。但是七年后，二○○四年，英国石油以营收打败了埃克森美孚和皇家壳牌，成为《Fortune》全球第二大企业，登上全球石油业龙头宝座。
最重要的高阶管理能力
靠着对现实的敏锐度与洞察深度，伯朗尼在与对手同样的外部环境中，为英国石油找到了更有优势的竞争位置，这就是有生意头脑。
「没有任何高阶管理技能，比它更重要，」夏蓝断言。
外在环境不断变动，大小趋势分分合合。企业的外部分析一旦出错，策略定位也会跟着失焦，导致决策者培养错误的能力、雇用不对的人、进入无利可图的市常
面临各种趋势相互冲击，颠覆整个产业的竞争生态与获利方式，企业能不能成功，就取决于领导者综观全局〈the big picture〉，检视策略，开创新获利模式的能力。
综观全局，找出赚钱模式
这种能力必须长期锻炼。夏蓝最近在《策略与商业》杂志中，进一步提出锻炼生意头脑的六大心法，相当值得管理者自我思考或与人讨论，逐步培养出综观全局的深度能力。
心法１：眼前的世界，哪些变化正在发生？
影响企业的最重要趋势，必然是超越公司与产业、跨越地理疆界、渗透文明社会所有领域的趋势。因特网的影响，是最明显的例子。
印度与中国经济快速成长，则是另一个重要趋势。在印度，国际企业最近都在摩拳擦掌，等着印度政府对外开放保险、零售与电信业的国内市常
但问题没那么简单，还有其它趋势要考虑。以零售业为例，印度政府虽然说过要开放，但主张保护本土商店的国内政治压力愈来愈大，外商的如意算盘，未必打得成。
这个例子可以看出，有些看起来没关系的趋势，其实大有关系，必须同时考虑。管理者必须学习把不同的趋势加以串连，不只考虑变动对产业和企业的直接冲击，还要多从其它产业、其它对手的角度发想，设法让整体环境的全貌，清晰浮现。
心法２：这些变化对其他人有什么意义？
理查德．哈灵顿〈R i ch a r d J .Harrington〉在一九九七年就任汤姆森公司〈Thomson Corp.〉执行长时，这家报业集团旗下拥有五十五家北美地区的报纸，业绩良好。
但哈灵顿一来就发动改革，卖掉了报纸和旅行社业务，让汤姆森转型成为提供金融、法律、教育与医疗专业信息的电子信息供货商。相对于汤姆森的成功转型，当年的主要报业对手们〈如Knight Ridder〉如今多已陷入经营困境。
他为什么能比其它人更早看见报业环境的「全貌」？因为他是从局外人的角度来观察这个产业；他故意站在别人的立场，换了不同角度来检视各种可能影响报业的趋势。
例如他发现，分类广告商早就开始移情别恋，他们会到eBay卖二手货，在Monster.com登征人广告。迟早，消费用品大厂也都会把广告从平面转到网络上去。
值得报业主管考虑的其它角度，还包括：资本市场是否会用股价来惩罚绩效表现差的业者？政府在著作权保护问题上，究竟会支持传统出版商，还是新媒体？还有，创投资金不断挹注厂商研发电子书、可携式放影机等媒体新科技，一旦商品化，对传统媒体将造成更大的生存压力。
生意头脑敏锐的领导者，懂得不断透过不同的角度、从其它对手的观点来看待趋势。
心法３：这些变化对我们有什么意义？
综观全局之后，领导者再来看自己公司的策略，此时，他可能就看到了新的市场商机、投资选择，或令人不舒服的风险。
二○○一年，奇异集团总裁伊梅特上任不久，立即面临严峻的成长挑战。为了达成每年成长八％的目标〈等于一年至少要增加一百亿美元新营收〉，必须找到新的成长机会。
于是，伊梅特跟他的团队开始寻找成长最快的市常中国与印度两个大国，自然成为首眩发展中国家的经济要成长，必须大举投资在能源、用水和运输等基本服务上，奇异正好可以提供产品与服务。
不过，环保规范日益盛行，成为影响能源投资的另一个趋势。假如开发中国家希望降低污染，那也是个机会，正好可以用来推销奇异在能源效益和低排放等技术上的各种创新。
考虑各种总体经济趋势、开发中国家的需求以及政治因素，伊梅特找到了他所需要的赚钱机会，也从这里成功发展出奇异的新成长策略。
心法４：想获得我们所要的成果，哪些改变必须先发生？
你希望未来往哪个方向走，就要想办法替那个方向订出指标，一步步引导你所要的未来发生。
苹果iPod的成功，关键不在于硬件本身，而在于他们推出了iTune音乐商店。执行长贾伯斯很清楚，iTunee要做得好，必须先搞定三个未知因子。
第一，消费者必须愿意付费下载。经过Napster诉讼事件冲击，主流消费者付费下载音乐的意愿逐渐提高，有利于iTune发展。
第二，音乐的选择必须丰富。靠着iPod的造型吸引力和苹果的技术招牌，贾伯斯说服了主要唱片公司授权，大幅增加音乐的选择。
第三，价格必须让消费者和唱片公司都能接受。于是贾伯斯订出了下载每首歌收费九十九美分的均一价。三个因子全部到齐，二○○三年四月iTune正式开张，到二○○五年十一月为止，已经卖出了三千万首歌曲。
心法５：想抓住机会，我们必须做什么改变？
《纽约时报》曾经形容，伊梅特的最新策略，是把奇异集团打造成「发展中国家的杂货店」，什么东西都可以一次购足。问题是，在这些地方做生意，跟在美国很不一样。如何跟政府打交道、如何谈贷款、如何面对政治与金融情势的不稳定？
在这种环境下，想要成功获利，奇异需要的是一套完全不同的心态、能力与组织方式。奇异开始进行组织重整。先是在二○○五年中，将十一个事业部合并为六个，其中包括了新成立的事业部「奇异基础工程集团」，负责提供飞机引擎、能源、水处理、油品与天然气、及铁路系统等基础设施建设。
不仅这样，由于融资已成为推销基础工程生意时，不可或缺的配套部份，伊梅特还特别为这个新事业注入了奇异资融事业的金融能力。
奇异也需要其它的新能力。其中之一，由于大量雇用国际人才，奇异必须培养管理多元化的能力。之二，基础建设的生意是长期合约，当中可能遇到政治干扰或汇率波动，造成拖延，所以风险管理能力变得愈来愈重要。
心法６：下一步要做什么？
衡外情，量己力，找到新机会，订出新策略之后，企业就要启动新路线，并且订出未来十二个月的执行计划。
执行计划，通常从资源分配开始。二○○四年，美国电信业龙头威瑞森〈Verizon〉执行长赛登伯格宣布投入巨资〈初期二十亿美元〉，全面扩建最新的光纤网络，未来光纤将取代传统的铜缆，让家庭和企业都可以直接连到威瑞森的网络上。
在电信与媒体汇流革命中，赛登伯格看见了宽带光纤可以为传统电信业者带来的转机与商机，做出了重大的资源投入。因为新投资无法在短期内创造获利，他必须设法说服投资人与公司主管，同时，还要订出光纤新事业的营运指针，追踪分析执行进度。
对威瑞森来说，这只是开始，整个光纤网络将来需要更大的投资，未来势必会有更多阻碍和挑战〈例如，竞争对手西南贝尔公司才刚在去年底，宣布收购ＡＴ&Ｔ，未来目标同样也瞄准了宽带市车。
而赛登伯格的任务，就是要敏锐地综观整体环境如何改变。推动改头换面的新策略一定会有风险，但如果都不改变，将来被淘汰的风险反而更大。
反复练习这六个步骤，可以帮助企业领导人评估自己的获利模式是否有效。夏蓝强调，磨练敏锐的生意头脑，要靠不断的练习；成功的领导人晓得，他们的重责大任不只在于培养企业的应变能力，更在于自己能不能学会综观全貌，为企业找出可长可久的新航向。