中国式管理的内容介绍
2005年6月19日 出自:《中国商业评论》2005年1期
美国式管理的哲学基础是“个人主义”，因此其管理中强调专业性，重视专业知识；日本式管理的哲学基础是“集体主义”，其管理关注一致性，重视团体精神；而中国式管理是“交互主义”，注重事物的变动性，即“一切看着办”。
文/曾仕强（台湾）
作者简介：曾仕强，英国莱斯特大学管理哲学博士、美国杜鲁门大学行政管理硕士，华夏智业管理学院院长，台湾智慧大学校长，台湾交通大学教授。
什么是中国式管理
科学无国界，从管理科学的层面来看，管理无所谓中式、美式、欧式、日式的区分。各国应该应用相同的管理科学，譬如战略工具、生产管理、营销方法等。但因文化的差异，各国管理哲学有很大的差别。从管理哲学的层面来考察，大概谁也不会否定中国式管理的真实存在。所以，从管理科学看，没有中国式管理；从管理哲学看，又有中国式管理。中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。
中国哲学，从来不把自己关在象牙塔里，早已将艰深的哲理化为通俗的伦语广为流传。20世纪80年代以来，凡是有中国人的地方，愈具管理实务经验的人士，愈是对中国式管理产生热列的回响。对于中国的企业管理者来说，21世纪是中国管理哲学结合西方管理科学获得发扬的时代，两者缺一，都将跛脚难行。学过西方现代管理的人士，若能平心静气看看中国式管理，必能百尺竿头，更进一步。
中华文化，以孔、孟为主流，掺以老、庄的自然思想。而对管理最具影响的，在其注重“务实”、“中庸”，以及“不执着”的态度。这同时也是中国式企业管理的三大特征。
如果我们把一个企业大略划分为三个阶层，则有：
执行层首重“务实”，只要大家脚踏实地，按部就班，实实在在遵照既定的计划去执行，便见功效。
管理层除了务实之外，尚须“不执着”，因为企业内外环境不断变迁，如果凡事依例而行，固执以往的经验，必然无法因应时、空变化所产生的种种压力，为了权宜应变，以求制宜，就应该“不执着”，这是中阶层主管最重要的一种素养。
决策层既务实又不执着，仍然不足以保证所有决策皆合理，必须切实把握“中庸”的道理，务求在变化多端的各种状态中，达成其合理的决策。
可见“务实”、“不执着”、“中庸”，一层比一层困难。“中庸之道”，代表中华文化的精华，可以说是儒家融合道家思想的的结晶。中庸之道的管理，亦即“中道管理”，就是现代所倡导的“合理化管理”。
既然中国式管理即为“中道管理”，我们不妨称之为M理论。M即“人”（man）、“中庸”（medium）与“管理”（management）的字首。中国式管理重人，也重视中庸之道，刚好都涵盖在内，尤其从字形看来，它更是左右均衡，十分切合“中”的特性。
同时以下我们还要分别一一阐述：“安人之道”、“经权之道”和“絮矩之道”，是它们构成了中国式管理的三个向度。
中国式管理的的三大观念支柱
中国式管理强调变动性，或者说是弹性。这很适合中国人的特性，但它已经具有通用价值，超越了文化与传统。由于不确定性和内外部环境的快速变化，完全没有弹性的科学管理或制度化管理难以适应，西方也不断出现了弹性较大的管理理论，如情境领导、权变理论等等，强调根据不同的情况采取不同的措施，而不是固守单一的方式或预先确定的制度。
中国式管理的第一个观念支柱——“太极思想”。太极是一种自然流行的状态。大禹治水重在疏导，让水按照自然的规律流行。太极思想的关键在于，认为事情本来就是这样，然后以怎么样都好的心情，以自然的方式自得其乐地顺势行事。中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作，过分紧张反而不利于发挥。
中国式管理的第二个观念支柱——“把二看成三”。受西方的影响，现代人思维喜欢二分法，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。但这是理想状态，没有哪个组织完全是人治，也没有哪个完全是法治，纯黑和纯白之间总有着无数种灰。西方学术界有一种说法，“二分法是必要的罪恶。”中国式管理却是“把二看成三”，规避这种“必要的罪恶”，二分法看起来简单明了，但实践中大家都知道，真理往往不在二者之一。中国人擅长把二看成三，以“二合一”来代替“二选一”。
中国式管理的第三个观念支柱——“中庸”，中庸即是合理。许多人把中庸之道理解错了，认为是一条道走中间，不敢偏左也不敢右。其实，中庸之道不是走中间路线也不是不走极端。中庸是该走极端就走极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。朱子说：“无一事不合理，才是中庸”。我认为中庸之道应当更名为“合理主义”，这样它的真正用意才清晰。
顺应中国人性
中国人的基本理念，说起来相当简单，做起来并不容易。因为正反之间的差距十分细微，稍为不留意，就会“差之毫厘，失之千里”，走上偏差的途径。
一、和谐绝非讨好。
一般人的错觉，总以为“中国人喜欢被讨好”，只要肯用心去讨好中国人，自然左右逢源，什么事都办得通。其实，中国人最不容易讨好，因为我们的警觉性很高，遇到有人讨好，立即提高警觉：他为什么对我这么好？因而怀疑他究竟安的是什么心。以致“心里好笑”，处处加以防备。中国人喜欢和谐，用和谐的途径来解决问题。和谐可以化解许多不必要的猜忌和怀疑，因为和谐绝对不是讨好。
二 、看开而非看破。
看开不是看破，一切都看破，就会消极而退缩。一切都是空的、假的，我们心理明白；但在未破之前，仍旧把它当作真的。等不等得到、获不获得成，根本无所谓，却能够“当一天和尚撞一天钟”，兢兢业业地撞下去，叫做看开。中国人主张“尽人事以听天命”，便是看开的表现。任何人看不开，就会只许成功不许失败，苦恼多于欢欣。人生不如意事十常八九，哪里受得了？人既不可以“看破”，一旦“看破”了便无所争，失去竞争的原动力；但又不能“看不开”，否则只许成功不许失败，遇挫折就陷入僵局，依然通不过。看开而不看破，乃是“不争之争”的最佳原则。
三、圆通绝非圆滑。
“圆通”和“圆滑”在过程中看起来，完全一模一样，都是不断地“推、拖、拉”。但从结果来看，却完全不一样。推、拖、拉到最后没有解决问题，叫圆滑。推、拖、拉的结果，把事情圆满解决，便是圆通。过程相同，结果完全不同。中国人非推、拖、拉不可，如果一味认为推、拖、拉是坏事，那就会到处看不惯，甚至整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫发挥到出神人化的地步，才是真正的圆通。
四、尊重而不盲从。
例子：我经常向总经理们提出这样的问题：“如果您讲什么，干部们总是百依百顺，您觉得怎么样？”他们几乎没有例外地表示：“不好，这样不好。”追问原因，则会得到同样的答案：“我迟早会被这些人害死！”如是又问这些总经理：“如果您讲什么，干部老是有意见，您觉得怎么样？”他们则会回答说：“那怎么行，存心要捣蛋，那还得了。”
总经理最欣赏也最放心的干部，是那些应该听话的时候听话而不应该听话的时候不听话，也就是听话听得合理的干部。部属有所听有所不听，才能得到上司的信任与赏识。“有所听”是作用；“有所不听”则是根本。我们深深懂得“本立而道生”，因此更应该切实把握“根本”的“有所不听”，而不是处处留神“作用”的“有所听”。着重“有所听”，就很容易落入唯唯诺诺的歧途。因为存心听话，就很难把握做到“如果不合理，便不要听”的地步。时时以“有所不听”为念，才能够不马上答腔应好，而冷静地听完、思考、判断，应该说好时才说出口，不应该答好时则不说话。换句话说：部属必须站在有所不听的立场来有所听，才能够确保“听得恰到好处”的良好品质。
中国人并不欣赏完全听话的人，甚至把他们称为“奴才”。中国人最重视的，是“有所听有所不听”的人，亦即尊重他人的意见却不会盲目顺从。尊重不一定是口服心服，它代表“你对我好，我没有理由不对你好”，以及“你尊重我，我当然也尊重你”的“交互”心态。中国人相信“敬人者人恒敬之”，便是此理。
中国人和谐绝不讨好、看开而非看破、圆通绝不圆滑、尊重而不盲从，是一种视情境调整对策，即中庸主义。“中庸”绝不是（A+B）÷2,绝不是马马虎虎，“中庸”追求的是“合理”。而对于中国式管理来说，要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正，事先沟通，这是管理中最重要的时刻。这样才能不走极端，可以随机应变，因时制宜。
在管理中要明白“圆满高于是非，做对未必就好”。整体之内，各个构成分子之间隔相克，是事实，无从否认。但同时同事亦有相依相生，亦是事实，无从否认。因而如何化除相克、减少相克，而发扬相生，以维共存，不致两败俱伤，趋于毁灭，乃是管理之大道。
安人之道
中国的先哲们一直强调“安”。
中国式管理最大的特色就是强调安人。一切管理措施，均以安人为衡量标准。利润固然重要，但是做一件事，除了利润之外，还必须思考股东、员工、顾客、社会大众是否会因此而安吗？如果安，所为就是正确的；如果不安，就要适时调整。
安，叫做大家好，员工好，股东好，顾客好，社会大众好。大家好，就是真正的安。
安人始于修己，修己是整个管理历程的出发点。修是修治，把原本欠缺的地方修好，使原本优良的地方加强，让管理者以正己的面目出现在部属的面前，树立良好的形象。部属十目所视，自然很快有所知悉，起初会怀疑、试探，甚至考验，然后信心逐渐增强，产生良好感应，尽力在安的气氛中把工作做好。
修已的目的还在于树立仁爱之心，如孔子倡导那样仁以安人。在企业中注入仁的因素，使员工间消除隔阂，爱人如己。公司要使员工身体健康、内心愉快、生活有保障、工作有能力，这样管理才会上轨道。
管理者一定洞悉内部的不安之处，及时化解，营造良好和谐的工作环境，使员工心安而乐业。
员工在工作中常会出现这五种不安状态：一是不会做；二是会做而不做；三是会做而不敢做；四是敢做而不多做；五是多做而做错。针对这五种情况，就有一个安人的艺术：
一、员工不会做——管理者要教他。管理者就要了解原因，这些不会做的员工是技能不足？技术不佳？还是过程不明？标准不定？知道了个中原因，就要对症下药，把他们一一教会。让员工会做，这是安人之道的开始。
二、员工会做而不做——管理者要知他。员工会做而不做，原因可能是嫌待遇低、工作多、同仁相处不愉快，等等。员工产生这样的想法，若是真正存在的问题就要及时解决；若是需要沟通的要及时解释。员工也是人，管理者了解他的苦衷，他也会为知己者而努力工作。
三、员工会做、肯做而不敢做——管理者要谅他。孔子认为，“义、命分立”，企业有其可控制的部份，属“义”，是可以“尽人事”的；企业亦有其不可控制的风险性，便是“命”，最后成功与否，仍须“听天命”。孔子四十而不惑，已经知“义”；五十而知天“命”，可见命更难知。管理者知命，然后员工才敢知义，因为他有信心，知命的管理者是不会胡乱责怪无心或已经尽力的错误或缺失的。如果企业没有确立“错误成本”的观念，员工就会持“多做多错、少做少错、不做不错”的心理，肯定不利于企业成长。
四、员工会做、肯做、敢做而不多做时——管理者要信他。员工的工作积极性与主动性是非常可贵的，管理者一定要倍加珍惜，为员工营造宽松的氛围，打消他们怕越过自己的份内的顾忌，鼓励有识之士脱颖而出。
五、员工多做却做错了事——管理者要用他。应当给过失者一个翻盘的机会，不以“一事之成败论英雄”，这是对员工的莫大激励。对员工来说，管理者在其失败时向他伸出的一只手，比在他成功时你用两只手拍出的掌声，更容易让他感动。
对于员工要投以适当的关怀、真诚的服务、合理的待遇、安定的保障、适当的工作、相当的尊重、合适的升迁。员工能安得安，才能求其知义，尽心权宜应变。由安己到安人，再促进整个团体的安。安人的历程，是由开心而交心，藉交心而共同关心，然后产生同心的一连串心与心的变化。
企业组织，大则有制度，小则有约束，所以制度合理化，即是安人的原动力。安人之后，大家安分乐业。各自尽心尽力，求其变而能通；彼此将心比心，互助合作。管理措施，由“有为”而“无为”，中国式管理的终极，乃是 “无为而治”——自动化管理。
从事管理的人要记住：安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安，但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变。
经权之道
安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有“常”有“变”。“常”的部分又叫经，“变”的部分又叫权，所以管理又从安人之道引伸出一个经权之道。
一、经权法则：
《易经》中有四个字，是管理的要则：即时、位、中、应。“时”指时机。管理者推行管理，应选择好做事情的时机。操之过急，欲速则不达；出手迟缓，又贻误战机。“位”指身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。“中”则是合理，所作所为要合情合理。“应”指反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机动调整。
要达到这个目标，就要在施行管理中体现经权法则：
取经用宏——牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。在管理中安人的目标不变，企业原则不变，有了这些“不变”，才能应付“万变”的现象。
折衷致当——面对变化，折衷不是取中点，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。
因时制宜——时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。
平常要按照常规做事，叫做守经；非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。
在管理中整个企业都应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。经权都是动态的，必须平日多多默契。中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。
二、守经达权：
授权的前提，就要使部属行外圆守内方。方就是指基本原则，是不可变的部分。圆则是指应该有弹性的部分。权的后面为什么常要一个“限”字，就是“权限”，这说明权是有一定限度的。掌握某种权力，都不可超越界限。每一个人，碰到一件事情，每一件事要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？如果可以，才斟酌去改变；如果不可以，要向上面去请求。只有养成这种习惯上司才敢授权。
主管确立目标、标准，就应该让部属自由去衡量他应该怎么做。要给部属适当的权限，让其尽量发挥自己的能力。具体步骤是：
传经——主管要把基本要求让部属知道得很清楚，规定要详细说明才灌输到部属的脑子里，告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。
授权——让部属知道“权不离经”，不至“离经叛道”之后，就要让他授权范围把握变通，创造性地开展工作。
检查——之后，主管要做的就是看部属是否做到了，做得好就奖励他；做得不好要规劝他，辅导他。
三、用权之道：
权不离经。变不能无所顾忌，超越了经。企业的宗旨、原则、核心文化就是企业的经，对待经必须很慎重。如果一直在变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违反原则的。变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不离其宗，千变万化不离目标。
权不损人。任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。权不损人才能普遍获得支持；权而损人，受害人就会阻挠。企业内凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。取得协调之后，上司行令，部属自然会顺利执行。实在无法达成协议，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。
权不多用。权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变。权而多用表示“经”有了问题。制度常常例外，便是没有制度。权多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对法制失去信心。权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。
四、经权配合：
管理既需要制度化，又需要求新求变。求新求变，怎样维持制度？一切讲制度，那又怎样求新求变？解决这些问题就在于经权的巧妙配合。
管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。当他有信心、有把握时不要你管；当他做得不好、有困难时，又希望你管。这要看需要而定。管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴；完全不管，他就会乱来。但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，这就是适中。企业内外环境在不断的变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能因应内外环境的变化，而达到目标。
中国人最喜欢讲道理，但是，跟中国人讲道理也最难，你说东，他就说西；你说西，他又说东。中国五千年的资料非常丰富，随手一抓就是一大把理由。道理不是绝对的，而是相对的。因此，我们常说：“公说公有理，婆说婆有理。”
中国人喜欢比大校如果听到一句说他错了的话，他会问：“谁说的？”如果说他的错的人职位比他高，他就不讲话（实际上是申诉）；如果说他错了的人职位与他平等，他就会说：“好好好，我错了难道你就没有错？”（我难看，也让你难看）。如果说他错了的人职位比他低，那人就彻底倒霉了（一脚把他踩到底）。
不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐，就是因为制度不合理造成的。所以，要协调内部纠纷，促成各方面合作、提高工作效率，就要制度合理化。中国式管理不但要有制度，而且制度要常常修订，使之保持合理。外界也是如此，同业的竞争如果是合理的，就是良性公平竞争；如果不合理，就是恶性竞争，一旦走上恶性竞争，就会两败俱伤。
所谓合理不合理，要看在什么地方，在这里合理，在那里就不一定合理，合理不应该用主观来认定。主管说了就合理？那样训练出来的员工会有勇无谋。老板说了就合理？太霸道、太专制，结果人才跑掉了，留下的统统是奴才。专家说了就合理？专家有真的有假的，而且专家有时也会骗人。员工说了就合理？员工的要求无止境，永远不会完全满意。
因此，合理应该是客观的，应该用科学的方法，找出什么叫做合理。例如绩效评估，绩效评估要包括三个基本因素：一是评估的基准；二是责任的归属；三是责任落实的追踪考核。这三点都要用科学的方法。可见，中国式管理并不排斥科学方法和现代化科学管理工具，但是，最重要的还是：高阶层主管经营理念要合理化。尽量保持客观，多听听大家的意见，多协调各部门的立场，这样才能逐渐合理化。
中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑，总是这样就会比较合理。任何事物都有先天的矛盾性，阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。中国式管理，可以用“关心、休谅”来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。管理者将心比心，要把握四个原则：凡是对自己有利、对别人也有利的事情，尽量去做；凡是对别人有害，而对自己没有利的事情，最好不做；对别人有害，而对自己有利的事情，最好不做；损害自己，而对别人有利的事情，必要的时候，还要去做。
絮矩之道
絮矩之道是指管理中的衡量与变通，管理与被管理者之间将心比心,互谅互信。絮矩也就是具备“礼的态度”，中国文化倡导“礼”，在管理中“礼”就是角色期待，组织内各成员扮演不同的角色，每个人都能够己所不欲，勿施于人，按照角色期待扮演好自己的角色，即为合礼的表现。
我国管理思想，以儒家为主流。孔子“摄礼归义”，更“纳礼于仁”，构成“仁、义、礼”一贯的思想体系。絮矩之道的推行，也就是处理好我们常说的“情、理、法”的关系。
“情、理、法”以“法”为基础，一层一层向上提升，任何组织，都应该以“制度化”为实施管理的起点；组织成员，共同以“崇法务实”为基本的行为规范，一方面自己守法，一方面也要发挥道德勇气，以反抗不法的行为。制度化管理，重点即在大家共同守“法”。但是制度由人创立，亦由人改订，看起来好像固定，却仍随着人事而变动。制度初订立的时候，必有其外在的需要与内在的用意，此二者又皆是变动的。可见制度如果不能因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应付两可及例外事宜。制度为求合宜，必须“应时而造道”，依“理”变“法”，把“制度化”提升为“合理化”。
管理者一切求合“理”，必然合“法”，如果出现合理而不合法，便证明此“法”已不合时宜，有修订的必要。事实上，管理是离不开人情的。空喊“制度”而未能“合理”，即是“恶法”。标榜“合理”却不能为同仁认定，便是未得人心，有违人情。典章制度日久疲弊，变成形式而缺乏真实的生命，仅仅具有束缚作用，就会和人性发生冲突，造成矛盾。管理者动机不纯正，再合理的规定，大家也看成不合理。
“情”必须以“理”、“法”为基石。许多人从表面上观察，认为中国人是讲“情”的民族。其实，中国人所看重的，乃是可贵的“合理的情”；中国人所十分厌恶的，实在就是“不合理的情”。情理合，才是纯真的“情”。中国式管理具体说来，便是“情、理、法”的管理。
所以，在中国式管理中，情、理、法是一个不可分隔的架构。法是基础，离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩，大家都要崇法务实。国有国法，家有家规，公司也典章制度。规矩如果定的合理，大家就乐于遵守。制度要时时求其合理，才是合理化的管理。
中国人又认真，又不太认真，这是有道理的。东汉以前多说“道”，东汉以后多说“理”。中国文化特别重视道理，中国人常用道理来批判一切。“这是什么道理”、“看起来各有各的道理”、“岂有此理”，可见中国人很重视理。天有天道，人有人道，道不会僵化，比较可以变通。天有天理，物有物理，而理是不变的。物比较没有变化，人却有变化。因此，管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化。
理是可以变动的，粗理很好讲，细理不好讲，微理就更难分得清。宏理犹可讲，妙理不可言。理多半是相对的，但是很多人都认为自己绝对有理，因为：人喜欢把道理往自己这边拉，而不喜欢把道理推到那边去。不要自以为是，要多听听大家的意见，多沟通，从而找到最适当的这才叫合理。情，是从理提升上来的，情、理、法是规矩。理就是合理，规矩要订的合理，大家才会遵守。但是什么叫合理，很难说清，因此，就要各凭良心，人们常说：“你凭良心才合理，合理就合法”。日本的工厂里常有一句话：“品质从良心来”。美国的科技超过日本，但为什么竞争不过日本？主要是日本的工厂里没有监督层，整个监督层的成本都省掉了。他不需要监督，他会凭着良心认为“这个产品是我做的，我就要做好。如果做不好，将来流程到下一个工序，人家发现是我做的，我会很惭愧。”所以，如果我们不能把良心发挥出来，这在管理上是个很大损失。而良心恰恰是我们中国人开发出来的。
合理不合理，很不容易认定。一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。情，是彼此彼此，互相互相，用情来讲理，大家才能够接受。情像中药的引子，就是讲理之前，彼此的心理建设。“情”，是中国各地最宝贵的东西；“孝”是子女对父母应有的情；“忠”是部属对主管应有的情；“理”就是表达情的一种方式，所以我们常讲“君子发乎情，止乎理”。
如果员工完全没有情，没有喜怒哀乐，什么都不在乎，那就不好管理，因此还要利用他的情，利用他的喜怒哀乐来管理，这才是合乎人性的管理。人不可能无情，虽然能暂时忘情，但终究还要回到现实社会中来，还是要讲情的。管理者如果具有仁爱之心，就应该把情扩展到所有的人，替大家着想。