华为入职培训的经验借鉴
大队培训在百草园会所进行。我们这一期主要是来自北京高校的毕业生，100多人把教室挤的满满的，座位按工号排列。第一节课上产生了大班班长，方法是让学员毛遂自荐，在讲台上发表讲演，事先没有任何准备。几个学员举手，依次上台讲话，以清华、北大毕业的为主，可见其精英意识。当然也有其他学校的。大家听完他们的演说后，班主任让他们背转身，然后让我们以举手的方式表决。这样的方式在整个培训过程中得以从头到尾的贯彻，我们选出了自己中意的大队培训班长、组长，营销中队班长，二营班长等等。特别值得一提的是，在选营销中队班长的时候，班上有个老员工，是用服转市场的，深得当时担任新员工培训营营长曹某的欢心。在选举前，曹某说XX是老员工，纪律性强，能力强，她本人非常希望他能当班长。后来轮到XX讲演完毕学员提问时，我站起来问他：班干部对考核新员工有50％的影响，你如果当选的话，用什么方法最大程度的确保你对大家的评分是公平的？他回答的很一般。结果他的得票是最少的。?
我现在想，后来成为习惯的一些做法和想法，都是从那个时候开始深深扎根于我心中的。我们上课的时候，学习一些关于华为企业文化的文章，我们在对“烧不死的鸟是凤凰”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“板凳要做十年冷”、“下一流程就是我们的上帝”这样的词句烂熟于胸的同时，它们表达的思想也多多少少浸入我们的血液。?
2001年，在任正非发表《华为的冬天》一年以后，电信业开始呈现萧条的迹象，寒冬未至，秋风却越刮越紧。从踏入华为公司那天起，每一个培训老师都在说“末尾淘汰制”。给在大唐的同学打电话，他们那边已经开始大规模的精简人员。所谓“兔死狐悲”，生存的压力像泼在地上的水银，无孔不入。?
踏入培训营伊始，华为给每人20分的基本分，然后根据每个人的表现或加或减。按照当时的说法，大队培训完了，要淘汰5％－10％，也就是留到下一期。23期已经是最后一期了，我们都知道“留到下一期”意味着什么。?
被扣分最多的情况是迟到。基本上每天晚上我们大概在12点左右睡觉，第二天5:30起床集合，每迟到一次扣3分，而且不是只扣一个人的，比如你住“503”，如果你迟到的话，对不起，“502”和“504”的也要扣3分。什么？“502”不服？你们是一个team的，连起床叫一声都不愿意，以后怎么合作做项目？这还不算，组长也要扣分？什么？组长不服？你是这个team的leader！！为了尽量避免这样的扣分，后来我们想了个办法，每天晚上睡觉前在外面门把上挂个牌，上面写“我还没有起床，请叫醒我”，然后第二天出门的时候收回。组长也养成了习惯，会在上班前敲一遍每个组员的门。?
习惯养成以后，一切就变得简单了。我们曾经创造了一个月内小班30个人每天4次点名没有一个人迟到的奇迹，大家回忆一下我们平时上班、开会或者拜访客户的情况，就知道要做到这一点有多么困难了。?
这有点大题小作了，是吗？2002年全国电力调度网几千万的项目，在与思科激烈的竞争中华为拿下了。为什么华为能拿下？因为思科代理商交标书晚了5分钟，废标了。?
现在想想，纪律性是在华为培训中最强调的。也许曾经身为军人的任正非觉得，组织纪律性是职业化的重要体现。?
在扣分原因排行榜上名列第二的是上课打瞌睡。如果说不迟到还是可以忍受的话，那么上课不打瞌睡绝对是不可能的，基本上，无论意识多么坚强的人，都无法在夏天9月闷热的午后禁止自己的上下眼皮本能的亲密接触，这是从无数次血泪史中总结的铁的真理。?
另外，在培训的时候，华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。班主任经常在我们看书的时候探头探脑的往我们脚下看，并且屡有收获，擒获几个穿白袜子的，每人罚款200，作为班级活动费用。天气稍冷，就要求我们穿黑色西服了。记得有一次，我们班20几个男生去机加工，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，每个人脸上都是精神抖擞的样子，齐整整的往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。这样的场面同样发生在去市场一线以后，有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：“华为进村了！”?
我想我是一个容易集体化和溶于环境的人，或者说墨守陈规也好。在培训结束后的两年内，在上班时间我总是穿的整整齐齐。和我一起去办事处的人已经穿的花花绿绿了，我依旧是黑色西服，如此冷的冬天也是衬衣加西服。我曾经试着穿休闲装去上班，去见客户，但是感觉非常的不自在。?
在着装上，另外一个公司的表现让我记忆深刻，那就是港湾。2002年港湾刚出现在市场上的时候，他们的销售也是清一色的职业装，式样完全一样，而且在西装上别一个港湾的徽标，比华为正式很多。从这件小事上，可以感觉到李一男是深得华为企业文化精髓的。一叶落而知天下秋，着装这种细节都能控制成这样，其他方面的职业化程度也可以推测一二了。如果你要说穿统一的套装、别统一的徽标这种做市场的方式过于教条化的话，其实，华为公司一直在强调“矫枉必须过正”，强调“先僵化再固化再灵活化”的思路。因为华为在发展的过程中需要向同行、向世界一流企业学习的东西太多，而且实施像IPD、ISC这样全新的流程，华为有太多的盲区。有些好的东西，特别是一些大企业积淀数十年的管理经验，我们短时间内学不了它的内在精神，我们就学它的外在形式，把好的流程先分解为几个可以掌握的部分固化下来，有实实在在的形式了，再去考虑其中科学的理念，结合华为自身的特色加以灵活化。这也是华为公司内部强调要“削足适履”?的原因。在华为担任副总裁数年，李一男自然深知这些理念的奥妙所在。大概过了半年，港湾的销售不再穿统一的套装，也不再别统一的徽标，我想这个时候，一些职业化的东西已经不再表现在员工的外在形式上，而是他们的心里，就像一个公司的职业化不仅仅是体现在员工身上，更主要的是它的业务流程和工作规范上。?
规范化和纪律的反面是自由。任正非是怎么理解自由的呢？他引用了孔子的话：“从心所欲而不逾矩”。华为的同事让我成长，离开的时候使我恋恋不舍。同时不忍离开的还有华为这种不逾矩就可以“从心所欲”的工作状态。?
华为内部的沟通是相当通畅的，因为大家都是为全流程负责。为了工作我们可以全天24小时给别人打电话，当然我们自己也是深受其害，周末和节假日都不得安宁，我和同事都患了或轻或重的手机铃声恐惧症，每隔半个月就要换铃声。说到自由，比如前面提到的班干部评选，我们就有绝对的主动权和自由，曹?XX虽然是整个培训营的负责人，但是她的的意志无法改变结果，因为我们的考核和她没有任何关系。?
华为内部经常举行交流会，你可以坦诚的说出你的看法，包括对一些不合理流程的改进办法。记得有一次上课，谈到内部沟通的问题，老师说，以后到办事处，开会讨论项目，你们要是觉得经理的思路有问题，可以站起来，让他下来，你来讲。实际上，到一线以后，这样的事情的确发生过。在办事处，除了办事处主任这一级（他太忙了，一般和员工的点对点交流每年一次），我和其他同事交流的相当好，包括部门经理，大家出去喝茶，说起项目，集思广益，说到酣处转战酒吧再谈，实属快事。还有每个季度的考核，主管肯定是要和你沟通、让你签字的，非常透明。不过我一般都要求主管把“A”打成“B”，不是我谦虚，部门的确有比我做的好的。这或许是因为我遇到的主管都比较好，不知道其他机构是不是这样的。?
前面说道对我们的扣分，下面谈谈加分。加分的机会很多，每次上课回答问题可以加分，有集会表演节目可以加分，提出好的建议被采纳了可以加分，加分最多的是担任班干部。一个月的大队培训让我深深感觉到，没有人会记住你从什么地方毕业，他们能记住的是，你能干什么。?
整个大队培训一个月时间，我们过着紧张和枯燥的生活，这个时期的疲惫主要是身体上的，公司说要淘汰5％－10％其实是恐吓我们的，我们100％的进入了下一流程，就像生产线上的玻璃瓶被洗刷干净以后就要沿着传送带去装汽水。?
在大队培训期间，我们被集中在一起看了几部公司精心挑选的电影，有《离开雷锋的日子》，有《极度恐慌》。我们参加了业余的篮球比赛，我们小班是倒数第一，班长哭得稀里哗啦，大队培训结束的当天晚上聚会，大家又喝得稀里哗啦，我们相互搀扶着从坂田镇往回走，穿过荒凉的空地，远远的看见百草园公寓透出的灯光，我们学着西班牙人第一次发现卡萨布兰卡时兴奋的叫：?
“白房子，白房子！”?
我们不知道自己在华为公司的明天会怎么样，我们的生活又会怎么样。?
以下是我给自己很尊重的业界一位前辈的信，部分的表达了我的观点。总结一下，作为此文的附件A。
X总：?
很高兴收到您的来信。我们上班已经3天了，马上卷入事务的漩涡，不得空闲。?
你提到了知识分子的悲伤，我很认可你的这种观点。中国因为经济、历史和文化的原因，整个底层生活的基调是苦难的。知识分子作为中国精神面的代表，他们的世界里的确很有些悲伤的成分，有分量的思想家如李慎之、张贤亮、摩罗等无不如此。也有些人通过自身的调整，另外借助宗教和西方文化的熏染，把人生的底色改为平淡和喜悦，但难免还是有些悲天悯人，如宏一法师圆寂前的“悲欣交集”，就是很多人立身的写照。?
至于我，呵呵，才疏学浅，我性格的形成和我成长的经历与后来遇到的一些事情有关。我现在努力要做的，也是想通过磨砺改变自己性格中不利的一面。?
1年的市场经历让我受益匪浅，比如开放和交流的心态，比如积极向上的态度，比如真诚待人的原则，等等。IT行业是有很大特色的，这个特色的根源是IP技术的开放性和共享性，这导致整个行业人力资源流通的频繁和技术的互通共享。所以我一直认为，对于不同的集成商来说，除了竞争以外，还可以多一些合作与交流，一起去关注客户需求，引导和培育市常制造商也是如此。?
说到底是一个均衡的问题，竞争与合作的均衡。这让我想起任正非提到的“灰度”以及吴思在《血酬定律》里提出的“灰阶”。?
昨天拜访客户，在言谈中他提到了“店大欺客、客大欺店”，以表达一些公司售后服务不到位的问题。我认为任何公司都是想把客户的服务做好的，只是因为权衡投入和收益，而在人力设置上有所偏重，比如华为公司刚涉足电信的时候，在售后服务上投入非常之大，从简单的经济报表上来看绝对是亏了很多的，但是华为售后服务到位的特点击中了很多国外厂家的软肋，也是华为设备大幅进入市场的原因之一。但是从去年开始，华为在运营商售后服务方面的投资又减少了，用户的抱怨马上四起，市场就被动了。?
说这么多还是一个均衡的问题。晋商引领中国商界500年，就是“义”和“利”的长期均衡。晋商的管理原则是“以义制利”，作为一个以产生利润为最终目标的企业，对利的追求是近乎本能的，这个时候，晋商在管理、经营制度的制定上就偏向于“以义制利”，用制度来遏制本能，以获取长期的发展和收益，说到底，就是怎么在“义”和“利”均衡的问题。?
以上一点浅见，见笑。?